A hora e a vez da gestão de pessoas

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Gustavo Morita
Luciana, da IBM: problema começa no ensino básico

Num mundo repleto de novos desafios, no qual profissionais competentes e qualificados se tornam um recurso cada vez mais escasso, fica evidente a necessidade de um redesenho das políticas de recursos humanos. É preciso saber encontrar, é necessário aprender a desenvolver e, claro, também é urgente descobrir como manter nos quadros das empresas os melhores profissionais. Essa verdade poderia ser um lugar-comum se o cenário não estivesse mudando tão velozmente, seja pelos processos de globalização, seja pelo perfil volátil dos novos profissionais, sempre prontos a trocar de empresa e ávidos pelo reconhecimento imediato de seu desempenho. Por motivos como esses, hoje, a gestão de pessoas ocupa um lugar crítico nas estratégias de gestão competitiva, como se vê na entrevista da diretora de RH da IBM Brasil, Luciana Camargo.

MELHOR – O Brasil vive um momento contraditório, no qual o aquecimento econômico leva a uma falta aguda de profissionais competentes para diversas funções. Isso é sentido pela IBM Brasil, também?
Luciana Camargo – Sim, esse é o desafio atual de todas as empresas [a falta de profissionais qualificados]. É um problema que começa no ensino fundamental e no ensino médio. Um dos setores em que precisamos avançar, por exemplo, é na ampliação do ensino técnico, introduzindo muitas práticas laboratoriais. Assim, poderíamos buscar a melhoria da qualidade de ensino e encaminhar um número maior de profissionais talentosos para as áreas de engenharia e de tecnologia. A falta de conhecimento do inglês também aprofunda as lacunas entre os jovens egressos da escola básica e o que as empresas precisam urgentemente hoje.

Essa é uma área na qual as empresas podem contribuir, de alguma forma?
Temos de atuar em todas as frentes. No campo educacional, a IBM já tem uma tradição de colaboração em parceria com universidades públicas, bem como outras parcerias educacionais para influenciar o currículo de cursos técnicos e universitários para a formação de pessoal qualificado. Evidentemente, depois que o profissional passa a fazer parte dos quadros da IBM, temos aqui um programa de desenvolvimento bem mais complexo.

A preocupação com o tema se reflete no desenvolvimento de programas específicos de RH?
A gestão de pessoas, o que inclui a gestão de talentos, ocupa um espaço estratégico em nossas prioridades. Ter os profissionais adequados para as posições-chave é um dos desafios mais cruciais, e o recrutamento é apenas o primeiro passo. As empresas mais bem-sucedidas consideram as principais áreas de gestão de desempenho, remuneração, desenvolvimento e planejamento sucessório. Contamos com programas para auxiliar na identificação e gestão de profissionais com potencial de crescimento e alto desempenho, que permite termos visibilidade dos profissionais que podem ocupar posições críticas nas áreas técnicas e de negócios, hoje e no futuro. E isso tanto é verdadeiro em nossa realidade que nossa CEO, Ginni Rommetty, começou a trabalhar na IBM em 1981 como engenheira de sistemas, atuou na integração com a PricewaterhouseCoopers e, recentemente, na área de vendas e marketing. Esse mesmo exemplo se aplica às nossas posições executivas para as quais preparamos os líderes para assumir cargos com maiores responsabilidades e desafios.

Essa é uma política local ou global?
Nos últimos anos, a IBM realizou uma profunda construção de processos no sentido de se tornar uma organização globalmente integrada – o que é diferente de ser uma multinacional, ou seja, uma empresa formada pela soma de unidades que operam de forma independente em muitos países. Hoje, operamos como um todo, e isso envolve também a gestão de pessoas. Quando falamos de profissionais de alta performance, capazes de liderar e desenvolver skills demandadas pelo negócio e assimilar a cultura da empresa, pensamos globalmente também. A avaliação dos talentos da organização é realizada anualmente e permite que o negócio planeje e construa um pipeline para posições críticas e planeje as atividades de desenvolvimento.

É um processo que envolve também uma conversa entre as equipes de outros países?
Sem dúvida. O processo de decisão passa por revisões em time, nas quais os nomes são discutidos pelo time de liderança da organização em vários níveis – país, unidade de negócios, América Latina, corporação. Esse processo disciplinado requer tempo, foco, energia e investimento, e permite o planejamento sucessório e a avaliação de que áreas podemos suprir com recursos internos, contratação de profissionais de mercado ou com recursos internos de outros países. Acho que vale detalhar um pouco mais. A IBM tem um programa de recrutamento interno que acontece por meio de uma ferramenta chamada Global Opportunity Marketplace, pela qual os funcionários podem se candidatar a oportunidades em todos os países onde a IBM está hoje.

O intercâmbio de posições nos diferentes países é, assim, um mecanismo importante para reter os melhores?
Na IBM, tem funcionado muito bem assim. Sabemos que incentivar os funcionários a terem oportunidades em outros países é uma forma de desenvolvimento para os nossos talentos, que terão contato com culturas e conhecimentos diferentes, além de essa oportunidade influenciar no crescimento e retenção dos nossos principais talentos. Além disso, temos um número grande de expatriados no Brasil, que estão no país para trazer conhecimento de outros mercados e culturas, ajudando no crescimento e desenvolvimento de habilidades dos funcionários brasileiros. Temos inclusive expatriados que exercem funções para a corporação IBM baseados no Brasil, reforçando o posicionamento da IBM como uma empresa globalmente integrada.

Os CEOs têm um grande número de desafios, num cenário internacional tão incerto. Entre tantos problemas a resolver, os recursos humanos conseguem ocupar uma posição estratégica?
É verdade que as companhias pequenas, médias e grandes enfrentam, hoje, um cenário complexo, com muitos desafios urgentes. Mas não se pode perder de vista que as habilidades e competências dos funcionários são os verdadeiros diferenciais de uma empresa. Na IBM, temos um grande sistema para integrar os objetivos e informações pessoais, planejar o desenvolvimento, ganhar habilidades e experiência e acompanhar o progresso – tanto no curto como no longo prazo – para todos os colaboradores. Esse sistema importa dados de aplicativos-chave do desenvolvimento da carreira para que toda informação relevante possa ser vista em um único local. Não é por acaso, portanto, que a IBM recebeu recentemente por duas vezes o prêmio de melhor empresa para líderes, da revista Fortune. Aqui, o planejamento sucessório e o desenvolvimento de pessoas são gerenciados de uma forma muito séria. É um erro estratégico as empresas não dedicarem a atenção que o tema requer. Investir muito na contratação de recursos e não proporcionar desenvolvimento, oportunidades e o reconhecimento levarão certamente à perda do investimento.

Por fim, a questão geracional também influencia a gestão das pessoas hoje? Lidar com os jovens das chamadas gerações millenium – nascidas pós- -advento da web – impacta seu trabalho?
Sim e não. Sem dúvida, esses jovens que chegam têm características específicas. Mas precisamos ter consciência de que nunca tivemos em nossa história um mercado com tantas gerações ativas ao mesmo tempo. A capacidade da empresa em gerenciar os profissionais, entendendo a forma como eles se comportam, suas prioridades e o que é importante para cada um, é crucial para obter o melhor de cada colaborador e garantir que todos se identifiquem com a organização. Para isso, não precisamos mudar nossos programas ou ferramentas, mas sim observar as consequências de suas diferentes características e descobrir qual o melhor momento de utilizá-las.

E o que isso significa, no caso da chamada geração Y?
A geração Y tende a trazer consigo um novo conceito de trabalho, tendo como base um contrato psicológico diferente. Frequentemente, são profissionais que buscam organizações que não coloquem barreiras à sua liberdade e aos usos de seus conhecimentos e de suas habilidades. Isso requer que a área de recursos humanos trabalhe para promover uma convivência mais harmônica entre gestores e liderados, com uma dinâmica nova para aumentar a motivação e a produtividade de cada um. O papel do gerente é fundamental nesse processo. Nesse contexto, é importante integrar funcionários remotos por meio da tecnologia de redes sociais disponíveis, de forma a disseminar melhores práticas, cultura da empresa e obter deles inovações. Mas, veja, é importante retomar o que falamos anteriormente. As empresas não vivem apenas da geração Y. Nela convivem os mais diferentes perfis, sejam os ligados às mudanças geracionais ou não. Vivemos, igualmente, um momento em que a valorização da experiência, da maturidade, da solidez de valores é igualmente demandada. Esses profissionais devem – e são, na IBM – igualmente valorizados em nossos programas de desenvolvimento.

 

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