A nova ordem

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    Didier, da Enablers Network: temos de quebrar a distância do poder

    Chegou a era Open Source Economy, na qual o sucesso das empresas se dá não tanto pela estratégia, mas mais pela qualidade dos diálogos internos. O contexto é caótico e complexo, exigindo dos gestores um novo estilo de liderança baseado em três agendas: Logos, Ethos e Pathos. É com essa e outras provocações que o belga Didier Marlier, participa desta edição do CONARH ABRH 2011. Sócio-fundador da consultoria Enablers Network, sediada na Suíça, Marlier é casado com uma brasileira e domina o nosso idioma. Como consultor atende a empresas do Brasil, assim como da Europa, Ásia e dos EUA. No congresso, ele vai falar com propriedade sobre engajamento, colaboração e alianças para alcançar resultados. Confira um pouco do que será levado ao público nesta entrevista.

    Nas empresas, fala-se muito da necessidade de engajar pessoas para alcançar resultados. O que significa o colaborador estar engajado e quanto isso influencia os resultados dele?
    O mundo evolui cada vez mais na direção de contextos de liderança complexos e caóticos. O sistema piramidal de organizar funcionava no contexto simples e descomplicado (“comando e controle”), no qual a estratégia e o conhecimento eram privilégio da elite da pirâmide. Em um mundo complexo, precisamos evoluir para um modelo de “organização inteligente”. Temos de quebrar a distância do poder (“senioridade é superioridade”) e desenvolver funcionários inteligentes e engajados dos pontos de vista intelectual, comportamental e emocional. A metáfora que uso é a do corpo humano, no qual todos os órgãos estão alinhados e vivem para um propósito compartilhado: a sobrevivência do ser humano.

    Como é isso?
    A organização inteligente alinha intelectual e emocionalmente seus órgãos (funcionários) num propósito maior. Todos os órgãos do nosso corpo têm um sistema de feedback permanente (por meio de dor, fome, calor, frio, medo etc.) sobre como eles estão se posicionando em função desse propósito maior. O mesmo deve acontecer na empresa inteligente: se o seu propósito é suficientemente engajador, não será necessário aos “chefinhos” correrem atrás dos seus liderados, dando ordens. Os liderados plenamente engajados no propósito da empresa irão procurar as informações necessárias sobre como estão contribuindo na vida do corpo que os protege: a empresa. Finalmente, como no corpo humano, os órgãos da empresa estão “conectados”: o cérebro morre rapidamente se o coração para de bater. O coração não pode muito sem o trabalho de oxigenação dos pulmões e nada disso funciona se o estômago e outros órgãos da digestão não processam e transformam os alimentos em energia etc. Isso sugere uma empresa conectada, na qual cada parte entende e respeita a outra. Como no corpo humano, cada parte da empresa inteligente entende essa interdependência. Passar da organização piramidal, herança do passado, para a empresa “orgânica” será um dos principais desafios organizacionais da Open Economy.

    Para um líder de equipe, está mais difícil ter pessoas engajadas do que era no passado?
    O principal desafio para os líderes clássicos é continuar a brilhar e liderar ao nível da agenda intelectual (ou Logos, ou agenda estratégica), mas também se conscientizar de que o maior valor – veja o desastre da NewsCorp, que está se desagregando e corre o risco de ser processada na justiça na Inglaterra e dos EUA – é criado ou destruído não pela estratégia, mas pelo comportamento dos líderes. Isso se chama Ethos ou agenda comportamental ou de liderança. Mas o mais difícil para muitos líderes estará em aprender a liderar na agenda emocional: ser autêntico, transparente e politicamente correto; aprender a reduzir a distância do poder, ser acessível e mostrar conectividade enquanto continua sendo um líder forte. Está difícil para alguns, mas vejo muitos líderes no mundo já engajados nessa nova maneira de liderar, como mostra o nosso livro Engaging leadership.

    #Q#

    Atualmente, fala-se muito dos desafios trazidos pela convivência entre diferentes gerações nas empresas. Essa diversidade de idades não é novidade no mundo dos negócios, por que hoje traz conflitos e até que ponto tem dificultado a questão do engajamento?
    O desafio da geração Y existe, mas está virando fenômeno de moda. Tenho um filho de 23 anos e uma filha de 13. Entre eles já existem diferenças enormes quanto a se projetar no futuro e ao estilo de liderança que cabe melhor. Acredito que o conflito acontece muito mais entre os líderes que resistem à mudança, que continuam a acreditar na ortodoxia de um mundo simples e descomplicado, quando, na realidade, o mundo hoje é, ao mesmo tempo, simples, descomplicado, complexo e caótico. A diferença está entre liderar quando sei e quando não sei, entre o líder machista e isolado e o líder engajador, o líder distante e superior e o líder humilde e resolvido. Pelo que vejo, os liderados, a cada dia mais estão deixando o líder 1.0 para seguir os líderes 2.0.
     
    Saber engajar é um dom ou uma competência que pode ser adquirida?
    Os dois. Vejo líderes natos, que entendem como liderar no Logos, Ethos e Pathos, mas, para a maioria de nós, é preciso ter a humildade de aprender. Por isso admiro muito os presidentes e outros executivos com quem trabalhamos. Eles tinham uma fórmula de sucesso que os levou até o seu lugar, mas todos têm inteligência e integridade para se questionar e reaprender. Um estudo da Korn/Ferry, sobre mais de 200 mil executivos em nível mundial, demonstrou isso de modo impactante: o líder que fica amarrado desesperadamente a sua antiga fórmula de sucesso, quando é promovido acaba rapidamente com a sua carreira. Aquele que sabe transformar o seu estilo, mantendo sua personalidade e autenticidade, continua no topo.
     
    Quais são os atributos necessários a um líder para que ele tenha os integrantes de sua equipe engajados?
    Claramente, ele deve liderar a partir de três agendas: Logos, Ethos e Pathos. Uma é aprender a cocriar (Logos). O líder que manda o PowerPoint via e-mail, ou castiga sua audiência com duas horas de slides, está out. Aquele que consegue cocriar com sua audiência, com um mínimo de apresentação, está in. Além disso, os liderados “escutam” o que fazemos muito mais do que o que dizemos (Ethos). A liderança engajadora tem comportamentos agregadores de valor. Um estudo impressionante do professor Marcial Losada, chileno baseado no Brasil, demonstrou que podia prever os resultados financeiros e de negócios de uma empresa simplesmente ao observar o comportamento dos líderes durante o diálogo estratégico. Não existe boa estratégia se o comportamento do líder gera apreensão, distância e tensão. Quando o líder coloca o ego na frente do coletivo, tem a atitude “senioridade é superioridade”, e o resultado é uma estratégia pobre. Por fim, os líderes têm de criar “referências emocionais” para engajar e mobilizar seus funcionários (Pathos). A agenda intelectual pode ser o GPS da empresa, e os comportamentos, o motor. A agenda emocional é a gasolina. E isso se cria por meio de gestos simbólicos fortes, metáforas, histórias, autenticidade e confiança.
     
    O senhor atende a empresas de diferentes partes do mundo. Os gestores brasileiros têm características particulares que dificultam ou facilitam o seu papel de engajar pessoas?
    Tenho o coração verde-amarelo… Minha  esposa é baiana e os nossos filhos têm grande orgulho das suas raízes brasileiras. Por isso venho frequentemente a trabalho ao Brasil. Mas trabalho também na Europa, EUA e Ásia. A cultura de liderança brasileira tem duas forças e duas fraquezas. Fico chocado pela distância que os líderes colocam entre eles e seus liderados. Os professores Carmen Migueles e Marco Túlio Zanini fizeram um trabalho excepcional sobre isso. Essa distância cria no funcionário o medo de ser castigado, de errar, de perder emprego, de ser humilhado em público. Ele perde a vontade de empreender, tomar atitude e “vestir a camisa”. De seu lado, o líder sente esse “desengajamento” e começa a suspeitar, controlar, se decepcionar, criticar o funcionário. Os líderes brasileiros têm, absolutamente, de reduzir a distância do poder.  Outra fraqueza é a de evitar conflito, feedback e conversas difíceis. A cultura brasileira é altamente sociável, mas há medo do conflito. O feedback é pobre e isso os líderes também têm de mudar. Por outro lado, em toda multinacional em que trabalho, a fama dos brasileiros é a mesma: “Os brasileiros são fantásticos. Ah! se todos fossem como os brasileiros. Eles são tão criativos, estão sempre prontos para mudar. Não têm o cinismo dos.,  não são reféns de velhos modos de pensar”. Na minha opinião, o Brasil está realmente bem preparado para a Open Source Economy. Outro ponto forte é a agenda emocional. Quando um líder do Brasil navega nessas águas, em
    geral consegue muito mais resultados do que seus colegas dos outros continentes. (Entrevista a Thais Gebrim)

    Didier Marlier fará a palestra Resultados fora de série: engajamento, colaboração e alianças – Simples assim!, no dia 15 de agosto, no CONARH ABRH, tendo como âncora Ney Silva, diretor de gestão de pessoas da Natura.

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