A ordem das prioridades

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    Adriano Vizoni
    Françoise, da Fundação Telefônica: ainda não é um movimento óbvio ou previsível; o mundo corporativo não olha para essa questão de forma natural

    Há alguns anos, quem deixava o mundo corporativo e partia para uma empreitada de cunho social ou ambiental era visto como um idealista, alguém movido apenas por uma paixão de fazer o bem – como se fazer o bem fosse algo muito incomum. Dessa imagem romântica (e deturpada) partiam alguns preconceitos acerca de como as entidades do terceiro setor eram geridas: sem planejamento e com pouca profissionalização. Era algo como não misturar água e óleo: no mesmo espaço não caberia o espírito das empresas e a missão de uma organização não governamental, por exemplo. No entanto, a mistura começa a ser feita e muitas instituições vêm se deparando com a necessidade de dar um novo ar à gestão. O que começou com a necessidade de formalização da atividade, para assegurar meios de seguir com suas ações, passou para a profissionalização.

    Fez-se necessário, assim, que os projetos, resultados e, por consequência, a gestão de pessoas, passassem por uma depuração e se adequassem a um modelo mais estratégico, como explica a diretora de desenvolvimento de pessoas e equipes da Associação Aliança Empreendedora, Helena Casanovas Vieira, cofundadora da instituição. Para ela, essa foi uma mudança ligada à própria evolução do terceiro setor e que vem deixando essas entidades cada vez mais parecidas com empresas privadas, no que diz respeito à coordenação de pessoas. “Acho natural que, com o tempo, as organizações sociais passem a olhar mais profundamente para esses temas. Isso porque o terceiro setor evoluiu e os projetos sociais passaram a ser estratégicos para as empresas”, comenta. “Por isso, o parceiro executor é mais cobrado”, completa a diretora. Quem compartilha do mesmo pensamento de Helena é o diretor geral da Fundação Gol de Letra, Sóstenes Brasileiro de Oliveira. Porém, ele ressalta que a profissionalização no terceiro setor, especialmente na questão da gestão de pessoas, é um processo que está em andamento. “O nível de profissionalização ainda se situa mais nas áreas financeiras, de coordenação e avaliação de projetos, e mesmo assim, para ONGs mais estruturadas, com maior capacidade de captação de recursos”, avalia.

    Processo claro
    No entanto, por mais que as entidades do terceiro setor estejam se “profissionalizando”, ainda é pequeno o número de candidatos a assumirem os principais cargos de liderança nelas. Como, então, o pessoal de RH dessas instituições está se movimentando para resolver esse problema e como estão tocando a área? Na visão de Helena, que trabalha com empreendedorismo de baixa renda desde 2002, é preciso investir em mudanças. Como exemplo ela conta que, em 2011, a Aliança Empreendedora passou por um processo de reestruturação interna, com foco em seu planejamento estratégico. “Batizamos esse processo de ´redesign´”, lembra. Ela conta que toda a organização foi envolvida em reuniões coletivas, que aconteceram durante o ano, e no novo desenho foi definida a criação de sete áreas, entre elas a de desenvolvimento de pessoas e equipes. “Para cada uma foi eleito um diretor, responsável por dirigir a área de acordo com as definições do planejamento estratégico da Aliança”, diz.

    Segundo Helena, o maior impacto, com as mudanças, foi a definição dos diretores exclusivos das áreas, direcionamento que tem o objetivo claro de sair de uma situação típica de ONGs e entidades para alcançar um perfil de corporações do mercado. “Antes, ficava muito complicado saber o que cada pessoa fazia dentro da instituição, pois todos faziam um pouco de tudo. E a principal reclamação da equipe era o acúmulo de funções”, lembra. Com as mudanças, desde o processo de seleção, fica mais claro para o candidato quais funções ele deverá desempenhar e qual o plano de carreira possível dentro da Aliança. De acordo com a diretora, a área de desenvolvimento de pessoas e equipes vem sendo implantada em três etapas. A primeira é a reestruturação dos processos de recrutamento e seleção, junto com a definição dos treinamentos necessários para a equipe, tanto para o desenvolvimento pessoal quanto os treinamentos técnicos. A segunda é a definição da avaliação de desempenho, que estará ligada diretamente com a elaboração dos planos de carreira, e a última etapa, a implantação propriamente dita. “Em paralelo, vamos pesquisar e implantar benefícios, fazer pesquisa de clima organizacional e estabelecer um plano para equiparação salarial com os valores de mercado. Nossa meta é entrar em 2013 com a área consolidada”, avalia.

    Momento de vida
    Assim como as organizações do terceiro setor passam por uma evolução natural, enquanto se adequam às exigências de parceiros e do mercado, foi também um “movimento natural” que levou Françoise Trapenard a assumir a presidência da Fundação Telefônica. Formada em administração, com pós-graduação em gestão pela Essec Business School e mestrado em Filosofia pela Université de Paris IV, ambos na França, ela começou sua carreira na área de exportação da International Paper. Em 2005, assumiu a direção executiva de RH da Telefônica Brasil. Na fusão da empresa com a Vivo, foi convidada a assumir a presidência da Fundação Telefônica, que tem projetos voltados à educação e defesa dos direitos de crianças e jovens por intermédio de tecnologias voltadas para a comunicação e informação. Segundo Françoise, o processo foi simples. “Fui convida e aceitei”, resume. Mas ela ressalta que uma mudança desse tipo fica mais fácil quando existe um encontro entre carreira e momento de vida. “Ainda não é um movimento que posso chamar de óbvio ou previsível. Acho, até, que o mundo corporativo ainda não olha para essa questão de forma natural, nem para a instituição nem para os profissionais”, completa.

    No caso da executiva, o convite veio no momento oportuno, em que ela começava a reavaliar suas metas e ambições. “É um instante em que você passa a pensar em seu legado, no sentido do seu trabalho, e refletir de que forma pode ajudar mais amplamente e mais diretamente a sociedade brasileira. É um olhar além de sua função na empresa para entender o todo como algo mais amplo, falando de responsabilidade e sustentabilidade. Para mim, foi um movimento natural aceitar essa mudança”, reforça Françoise. Na visão da executiva, estamos em um momento de evolução no gerenciamento de pessoas no terceiro setor. De acordo com ela, houve um período mais aguerrido e politizado, quando se buscava a inclusão das causas nas agendas governamental e empresarial. Atualmente, com o movimento mais maduro, a profissionalização é inevitável para sustentar o crescimento. “As questões sociais não são menores, nem superficiais”, afirma. “Estamos em um momento de aproximação, que reforça a importância das corporações como agentes de transformação social, podendo usufruir de seu apoio financeiro, de modelos de gestão e liderança. Isso só fortalece e aproxima atores que são fundamentais para, juntos, fazerem a transformação da realidade. Não é uma jornada para um lado só”, completa. Para ela, é por meio dos modelos de gestão de pessoas de algumas empresas, que as instituições podem se profissionalizar e criar lideranças internas.

    Dessa forma, pode-se dizer que os profissionais oriundos do mercado possuem ferramentas já testadas nos ambientes corporativos que podem ser adaptadas ao trabalho no terceiro setor, desde que respeitando suas singularidades. Oliveira, da Fundação Gol de Letra ,concorda com Françoise. Na opinião do diretor, um profissional de gestão de pessoas recrutado do mercado corporativo e que possua um perfil de coordenação pode auxiliar no próprio processo de identificação e ´empoderamento´ das lideranças comunitárias. “Ele pode trazer métodos de avaliação de desempenho que melhorem a comunicação organizacional e ajudem a implementar processos motivacionais mais eficientes”, afirma. Por outro lado, para Françoise, o mais importante é a prática de engajamento e de construção de uma visão comum ao redor das causas. É preciso ter ciência do problema, do envolvimento de múltiplos parceiros e da certeza de não conseguir resolver tudo sozinho. “Vejo o terceiro setor atuando a partir dessa racionalidade. É uma atitude voluntariosa, mas que não garante a energia, o gás necessário, para chegar ao outro lado”, coloca.

    Um longo caminho
    Mas não para por aí. O processo é longo e exige, também, posicionamento de estratégias e alinhamento das causas. Isso quer dizer que é preciso deixar claro aos parceiros, antes de começar qualquer trabalho, qual é a causa comum e o que se quer construir. “O grande problema do terceiro setor é que as corridas não são de 100 metros, não existe discussão a curto prazo. Tudo é a longo ou longuíssimo prazo. O líder tem de lembrar o tempo todo essa realidade”, frisa. Quando se fala em capacitação nessa área, a executiva conta que o investimento até existe, mas ainda é insuficiente no terceiro setor como um todo. De acordo com ela, os agentes e líderes devem ter uma visão mais ampla dos atores sociais e, para isso, precisam de técnicas corporativas de negociação e práticas de planejamento. “Como eu disse, o tempo é muito longo no terceiro setor. Ter metodologias de gerenciamento, de indicadores, é o que tem de crescer, pois a profissionalização depende disso”, destaca. Ela aponta, ainda, a necessidade de profissionalizar as relações internas que, muitas vezes, foram construídas à base de laços mais afetivos. “O engajamento coletivo tem uma força voluntária, mas que não dá energia para construir uma rede fortalecida que sustente o trabalho porque haverá inúmeras dificuldades. Os laços afetivos são ótimos, às vezes eles fazem falta dentro das empresas, mas só isso não basta”, enfatiza. Para o setor se profissionalizar de fato são necessários momentos de feedback, avaliações, conversas maduras e diálogos transparentes em relação ao trabalho. “Preciso saber cobrar um nível de performance diferente e me sentir tranquila. É uma relação profissional que, junto com a relação afetiva, pode dar uma dimensão executiva”, conclui Françoise.


     

    Salário e contratação
    O terceiro setor ainda tem remunerações menores do que o mercado corporativo. No entanto, começa a despontar a possibilidade de equiparação, segundo especialistas ouvidos por MELHOR. De acordo com Helena, da Associação Aliança Empreendedora, é cada vez mais fácil contatar e receber profissionais com carreiras construídas em grandes empresas, especialmente em razão das causas defendidas pelo terceiro setor. “Estamos a caminho da equiparação salarial. Os parceiros têm se sensibilizado para a necessidade de aprovar salários maiores nos orçamentos, pois precisamos de bons profissionais para conseguir alcançar os resultados que eles almejam”, afirma.

    Na visão de Françoise, da Fundação Telefônica, há um estranhamento inicial dos profissionais do mundo corporativo, que é quebrado quando se explica o sentido do trabalho. “Não se trata de uma opção de segunda categoria. Quando você explica sua escolha e o porquê de haver optado por trabalhar nesse setor, recebe uma reação de admiração imediata, de que essa mudança faz muito sentido”, completa.

     

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