A prática do desapego

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Um estudo da consultoria global de gestão de negócios Hay Group revela que mais de um terço dos colaboradores em todo mundo não estão engajados, o que atrofia o desempenho das empresas globais. O levantamento, realizado anualmente, mostra que, em 2012, 66% dos trabalhadores, em média, se sentem engajados – sendo que nas empresas com os maiores desempenhos do mundo o nível de engajamento é de 75%. Mais de um terço (33%) dos funcionários relataram que são incapazes de otimizar seu desempenho, alegando que as barreiras impostas pela organização impedem a excelência no trabalho.  “Chamamos de barreiras tudo o que impede ou inibe que o colaborador ofereça o seu melhor desempenho no ambiente de trabalho, com 100% de engajamento com a organização”, explica Elton Moraes, consultor do Hay Group. Alguns exemplos desses obstáculos são a ausência de feedback sobre o desempenho esperado; comunicação falha sobre as políticas da empresa; falta de reconhecimento pelo bom desempenho; falta de clareza e transparência sobre a estratégia da organização; processos desorganizados; falta de integração entre áreas; e, principalmente, atuação inapropriada do gestor no que diz respeito a ouvir ideias e auxiliar as pessoas a colocarem em prática no dia a dia. “Esses são os principais pontos que geram frustração no trabalho, e esse sim é o grande inimigo do engajamento, pois o indivíduo gasta parte de sua energia no trabalho tentando lidar ou lutar contra esses problemas”, afirma o consultor. Segundo ele, a exaustão provocada por essas barreiras gera o desengajamento com a organização e, consequentemente, a perda do talento.


Engajamento estagnado
É possível observar que, desde 2007, o nível de engajamento dos profissionais de todo o mundo apresenta uma queda, chegando a 65% no ano passado. Segundo Moraes, isso vem ocorrendo justamente em um momento em que as organizações precisam aumentar seu desempenho. Com o advento de novas tecnologias, economias instáveis, fusões e aquisições, entre outros aspectos socioeconômicos, as relações de trabalho têm se transformado, criando instabilidade no tempo de permanência das pessoas nas empresas. “As pessoas já não ´são´ de uma companhia, elas começam a dizer que ´estão´ na organização. Esse novo vínculo está ligado ao que a organização fará para atender a essas novas expectativas do trabalhador – ouvi-lo, reconhecê-lo, ter um ambiente mais flexível Í s suas necessidades”, diz. Para o consultor, a crise de 2008 e a atual situação da Europa colaboram com essa transformação. Isso porque as pessoas estão se preparando melhor para esses momentos de nuvens negras, pois elas geram instabilidade, mas também oportunidades para quem estiver preparado. “Sendo assim, o envolvimento do trabalhador passa a ser maior com o trabalho que executa do que com a organização. E as empresas precisam estar atentas a isso”, completa.


Os mais engajados
O nível de engajamento em empresas da América do Sul chega a quase 73% da força de trabalho em relação a 2008. Na América do Norte o engajamento caiu três pontos percentuais desde 2009, mas ainda continua Í  frente das médias globais com 69%. O resultado da pesquisa mostra que Europa e Oceania são as regiões que enfrentam a maior ameaça de desligamento do empregado, com níveis de engajamento caindo para apenas 63% nos últimos cinco anos. Na ́sia o nível de envolvimento também fica em 63%, embora isso signifique um aumento de um ponto percentual nos últimos doze meses. No Oriente Médio, o engajamento estagnou em 64%, sem alteração desde o auge da recessão em 2008.

Os brasileiros aparecem como os mais engajados com três pontos percentuais a mais quando comparados Í s demais regiões do mundo. O colaborador brasileiro também aparece como o com maior intenção de permanecer no emprego. Enquanto que nos demais países do mundo mais de 40% da força de trabalho quer deixar a empresa em até três anos, no Brasil esse percentual diminuiu para 18%. “Verificamos que o trabalhador brasileiro, por ter um maior engajamento, nutre um maior vínculo afetivo com o ambiente de trabalho”, diz Moraes. Impressionantes 74% dos trabalhadores sul-americanos se sentem motivados a ir além de suas responsabilidades de trabalho formais, em comparação a apenas 66% dos trabalhadores da Europa e Oriente Médio. É também na América do Sul que estão os mais altos níveis de orgulho dos funcionários, com mais de quatro em cada cinco empregados orgulhosos das empresas em que trabalham.


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Reverter frustrações
Considerando-se o banco de dados Hay Group Brasil, os índices de frustrados nas empresas são de 14% da mão de obra, podendo chegar, em alguns casos, a 28%. “Quando o colaborador busca o seu melhor, mas percebe que não há reconhecimento pelo seu bom trabalho, o gestor não faz um acompanhamento adequado do seu desempenho, a autonomia é escassa, entendem que essas barreiras minam seu engajamento, deixando-o frustrado no ambiente de trabalho”, explica o consultor. Mas como reverter esse quadro? Segundo ele, o primeiro passo é identificar no ambiente de trabalho quais são as barreiras que geram esse percentual de frustrados para, então, elaborar ações efetivas contra o problema. “Agir em coerência com o discurso é um grande desafio para empresas, pois fazendo com que o colaborador perceba que seu esforço é reconhecido pela organização e que o ambiente pode auxiliá-lo a ser mais eficaz, começará a diminuir o percentual de frustrados”, completa. Mesmo tendo colaboradores com um maior vínculo afetivo com a organização, o que gera maior engajamento no Brasil, o país ainda possui empresas com avaliação de engajamento em níveis de 45%. “Isso mostra que o nosso cenário econômico de pleno emprego, com empresas crescendo e investindo em um mercado aquecido ajuda a manter o pessoal mais engajado”, afirma.

Porém, segundo o consultor, o engajamento sozinho não é suficiente para reter os talentos e obter altos níveis de produtividade. “As empresas ainda precisam investir nas questões básicas, ou seja, garantir que suas políticas e diretrizes estejam claras, que os valores sejam aqueles praticados, que as metas e os objetivos estratégicos sejam divulgados, que a comunicação seja clara, transparente e rápida, que haja oportunidades de crescimento a médio e longo prazo, e invista na criação de condições que tornem o trabalho mais significativo e adaptado Í s expectativas do trabalhador”, conclui.

Dados exclusivos do Hay Group mostram também que os funcionários nem sempre são devidamente apoiados no trabalho – e são incapazes de realizar seu pleno potencial. Menos de dois terços dos funcionários ao redor do mundo (62%) considera que as condições de trabalho permitem que eles sejam tão produtivos quanto poderiam ser. Isso cai para 58% na Europa e no Oriente Médio. Mesmo na América do Sul – onde a maioria dos funcionários se sente motivada a ir além de suas responsabilidades de trabalho formais (74%) – apenas 61% alegam que suas empresas forneçam o ambiente certo para darem o seu melhor. Essa tendência foi evidenciada em todas as regiões.


Liderança protagonista
Em todas as ações apontadas para melhorar o engajamento dos colaboradores, segundo a consultoria, cerca de 60% dependem de atitudes da liderança. Sem uma gestão de pessoas eficiente essas ações serão ineficazes. “Quando falamos de um ambiente em que é possível a abertura para o diálogo franco e producente, onde há espaço para receber ideias e sugestões, comunicar eficientemente, aconselhar o colaborador em sua carreira e ajudá-lo a desenvolver novas competências, estamos falando do papel do gestor como o principal executor ou incentivador dessas atividades”, ressalta. Ao lado das lideranças, está a área de recursos humanos, que, segundo Marques, precisa desconstruir a ideia de que pesquisa de clima é uma ferramenta apenas dessa área, mas de todo gestor. “Um líder, juntamente com os colaboradores, é o responsável por provocar mudanças importantes no ambiente de trabalho. A primeira prática do RH para aumentar o engajamento é desenvolver suas lideranças para assumir esse papel”, explica.


Responsabilidade conjunta
Moraes cita os “ciclos de clima” adotados por diversas empresas, em que o gestor e a própria equipe são responsáveis por discutir os resultados e criar ações para melhorar seu próprio ambiente. Outra importante lição das empresas de melhores práticas é que não adianta criar muitas ações isoladas, é preciso que se tenha foco, e que as ações tenham começo, meio e fim. “Com o acompanhamento adequado, isso pode gerar mudanças reais e maior impacto nas pessoas”, diz.  Outra orientação é que existam ferramentas para monitorar as ações, relacionando seus resultados com as melhorias de cada área e com a rentabilidade da empresa. Entre as ferramentas, destacam-se as de gestão de desempenho, mecanismos de meritocracia, planejamento estratégico com cascateamento adequado de metas, recrutamento e seleção com a participação do gestor. “Se você não desenvolver seus líderes hoje, com certeza não colherá um  bom ambiente de trabalho no amanhã”, alerta Moraes.   





Cai lealdade Í  empresa


Os níveis de compromisso vêm caindo nos últimos cinco anos em todas as principais regiões. Mais de 44% da força de trabalho global pretende deixar seus empregos no prazo de cinco anos, enquanto 21% pretendem sair em menos de dois anos: O comprometimento dos funcionários é maior na América do Norte, com três em cada cinco empregados (62%) que pretendem permanecer com seu empregador por cinco anos ou mais. No entanto, o compromisso diminuiu em 5% desde o ano passado. O nível mais baixo de comprometimento está na Oceania, com 54% da força de trabalho com a intenção de deixar as suas empresas dentro de cinco anos.

“Embora as condições do mercado de trabalho tenham reduzido a rotatividade, há um acúmulo de funcionários inquietos e frustrados que hoje equivale a mais de dois quintos dos trabalhadores das empresas”, explica Elton. São eles que podem, amanhã, sair de sua empresa. “Para realmente impulsionar a produtividade, os líderes empresariais precisam entender o papel que devem desempenhar para permitir altos níveis de desempenho e remover as barreiras que estão impedindo a performance de suas organizações”, completa.











Influência negativa

Fatores influenciam significativamente a forma como o trabalhador percebe um ambiente de trabalho:

– Falta de respeito Í s ideias das pessoas;
– Ambiente inflexível frente a metas e desafios;
– Excesso de horas e volume de trabalho;
– Ausência de reconhecimento pelos gestores;
– Falta de incentivos constantes ao desenvolvimento profissional;
– Não valorização de talentos internos;
– Falta de agilidade ao lidar com burocracias;
– Ausência de programas de aceleração do desenvolvimento profissional. 







Papel do gestor

O Hay Group Brasil criou um índice de liderança para as pesquisas de clima. As questões escolhidas por análise fatorial mostraram quais são os fatores mais afetados pelo comportamento dos gestores. Aqueles com melhor avaliação nessas questões, e que alcançam o melhor clima em suas áreas, também são os que têm melhores avaliações de desempenho, ou seja, os que trazem maior rentabilidade para a organização. Veja algumas atitudes que dependem do gestor para engajar a equipe:

– Facilitar a cooperação e trabalho em equipe dentro da sua área;
– Estabelecer relações de apoio com outros grupos com os quais sua área interage; 
– Promover a troca eficaz dos recursos e informações em toda a organização;
– Dar aos colaboradores autonomia e poder de decisão necessários para realizarem seu trabalho;
– Permitir que os colaboradores influenciem e contribuam na forma como seu trabalho está estruturado; 
– Incentivar os colaboradores a pensar em novas e melhores formas de realizar as tarefas; 
– Especificar claramente as atividades que os colaboradores precisam realizar; 
– Definir padrões de desempenho desafiadores, mas atingíveis; 
– Dar feedback contínuo sobre o progresso em relação Í s metas.


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