Maria, da People & Results: interesse genuíno em receber feedback

Os líderes mais admirados têm algo em comum: pedem feedbacks. Este é o resultado de uma pesquisa idealizada pela consultoria norte-americana Zenger/Folkman Partners com mais de 50 mil executivos. De acordo com o estudo, esses gestores querem saber o que os subordinados acham da forma como atuam, o que os colegas de trabalho pensam sobre suas decisões e até as ponderações da família e amigos entram na soma de feedbacks que acumulam.

Considerado hoje uma das competências corporativas das empresas de vanguarda, o feedback é uma prática de desenvolvimento de pessoas e de trabalho em equipe cada vez mais comum e necessária, de acordo com Maria Cândida Baumer de Azevedo, diretora da consultoria People & Results. Todavia, a executiva destaca que no mundo corporativo a aplicação dessa prática gera certo constrangimento para quem a recebe. “Isso normalmente acontece por falhas na maneira de comunicá-lo”, explica.

Positivo e Negativo
Segundo a especialista, o nome feedback só pode ser aplicado quando o ponto de partida é um comportamento observado. Elogios e críticas, portanto, não podem ser qualificados como feedback. Quem recebe a observação precisa entender exatamente o que e como aconteceu, e qual foi a situação que fez com que determinada atitude fosse percebida como positiva ou negativa. “Se alguém lhe diz, ‘você é prestativo’, é possível ter inúmeras interpretações para este comentário. Por isso é fundamental ser preciso”, enfatiza Maria Cândida. Em outras palavras, se um chefe diz ao seu funcionário “você é prestativo”, ele precisa dizer exatamente o porquê do comentário, observando o cenário. “Um exemplo: ‘Ontem à noite, no fechamento do relatório, ao perceber que eu estava com dificuldades, você me apoiou até eu conseguir terminar’. Fica claro qual comportamento, ao ser repetido, pode gerar a mesma reação positiva”, explica.

#L# Para a especialista, uma maneira adequada para dar espaço ao feedback e para que seja mais bem utilizado é começar pedindo em vez de dá-lo. Conforme a pesquisa da Zenger/Folkman Partners esta é a tática dos bons líderes. “Quando se pede feedback, com interesse genuíno em recebê-lo e controlando-se para não explicar, negar ou justificar, abre-se a guarda para que o outro, ao perceber uma reação positiva, também se interesse em ganhar esse presente [conversa], em algum momento.”

Para Maria Cândida, quem recebe o feedback tem de entender exatamente o que aconteceu, em que situação e qual foi a repercussão que fez com que essa atitude fosse percebida como positiva ou não. Ao receber um feedback o receptor deve entender exatamente o que fazer ou não, e o que isso significa para os demais.

O momento certo

Não existe um momento certo para dar um feedback. Há, sim, o momento errado. Um deles é quando os ânimos estão aflorados. “Dar feedback  nesse ambiente pode provocar discussões improdutivas e rejeição ao que foi colocado. Em momentos de calma, será mais bem absorvido e a reflexão mais efetiva”, observa. Para Maria Cândida, outro erro é esperar semanas ou meses para ter essa conversa franca. Afinal, quanto mais tempo passar do ocorrido, maior a chance de o colega ou funcionário esquecer a situação, os detalhes, o que estava sentindo, a reação dos envolvidos, as palavras usadas e/ou a comunicação não verbal. “Assim como dar o feedback na hora do estresse não é efetivo, esperar tempo demais também é nocivo – as chances de cair no esquecimento ou de a pessoa repetir o mesmo comportamento sem estar ciente da repercussão são grandes”, analisa.

A especialista comenta que ao passar por um momento de feedback a sensação do receptor deve ser de que valeu a pena, de estar saindo com elementos relevantes para refletir e que isso o ajudará. “É fundamental também que o receptor tenha a certeza de poder confiar no emissor, que ele irá tratar o que for dito com respeito e confidencialidade”, finaliza.