Gestão

Aliança preventiva

Cristina Barbosa
21 de novembro de 2011
Gustavo Morita
Costa, do Macedo e Costa Advogados: mais transparência à postura das empresas em relação ao mercado

Entre 2009 e 2010, os Tribunais Regionais do Trabalho registraram crescimento de 6,3% de novos casos de ações trabalhistas para cada 100 mil habitantes, segundo estatísticas da Justiça do Trabalho. E quanto aos custos financeiros, estudos da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), realizados em 2010, apontam que 1,6% do patrimônio das empresas está comprometido com esse tipo de processo. No século passado, esses números refletiriam diretamente nas áreas jurídica e financeira da organização, exigindo uma defesa ágil e competente para reduzir ao máximo os custos dos processos trabalhistas. Mas neste milênio a questão se amplia. Além de despesas processuais e indenizatórias e possíveis desgastes com o meio sindical, as ações podem refletir negativamente na relação com os stakeholders.

De acordo com Eli Alves da Silva, presidente da Comissão de Direito Trabalhista da OAB-SP, quando a empresa tem firmeza na sua defesa, não precisa se preocupar. Mas dependendo das motivações dos processos e da maneira que são conduzidos, como procrastinar a solução do litígio por meio de recursos infundados, além do prejuízo financeiro, a imagem da organização está em risco. Hoje, o reconhecimento de eficiência e credibilidade no mercado exige a adoção de políticas e práticas de responsabilidade social que são acompanhadas de perto por funcionários, acionistas, governo e clientes.

Problema de gestão
O que ganhará novo instrumento de mensuração, segundo o advogado Gilberto Ferreira da Costa, do escritório Macedo e Costa Advogados: “Os processos judiciais, em geral, são públicos e, portanto, acessíveis a qualquer um. E a implantação da Certidão de Débitos Trabalhistas (CDT) permitirá ainda mais transparência à postura das empresas em relação ao mercado e aos seus empregados. Portanto, é premente reforçar os mecanismos de prevenção”.

Para evitar problemas na Justiça do Trabalho, o cumprimento da legislação que normatiza contratos de trabalho e acordos coletivos é indiscutível. Mas não basta. Na maioria das vezes, o problema é de gestão, de relação interpessoal no cotidiano empresarial. O que extrapola as competências e tarefas da equipe jurídica e exige maior envolvimento dos profissionais de RH. Então, uma cultura administrativa que incentive a integração de jurídico e RH atenderia essa necessidade?

Para Costa, a ação conjunta é imprescindível na prevenção de problemas judiciais. “Situações rotineiras geram diversas questões que devem ser objeto de análise por parte do jurídico. A área contribui com o RH para a adoção de ações desde a oferta de emprego até a efetivação da contratação e o cumprimento do contrato de trabalho”, explica. Uma relação que, segundo ele, inicia com a elaboração de um código de conduta composto por direitos e deveres específicos à realidade da empresa e aos diferentes cargos e funções a serem exercidos pelos funcionários, entre outras medidas capazes de evitar futuras discussões.

Garantismo legal
Ao lembrar que durante décadas os conflitos trabalhistas, principalmente envolvendo os sindicatos, foram decididos com a ação da polícia, Homero Arandas, gerente de Relações Trabalhistas e Sindicais da Braskem, comenta sobre a passagem do predomínio da ação do jurídico, anteriormente à década de 1980, à ampliação de espaço para a negociação, após o crescimento do movimento sindical. O que passou a exigir uma maior presença do RH, já que o modelo restrito ao cumprimento da lei foi rompido. “Mas ainda vivemos no Brasil a lógica do garantismo legal. Enquanto a Constituição Federal prioriza os acordos e as negociações coletivos, na prática a ênfase está na lei. Assim, cláusulas negociadas entre empresas e categorias profissionais podem ser questionadas e até canceladas pelo Ministério Público”, diz. Essa é uma das condições, segundo Arandas, que requerem um relacionamento estreito entre RH e jurídico. O RH deve receber orientações sobre a legislação e suas interpretações possíveis nos tribunais, enquanto o jurídico passa a olhar novos caminhos que favorecem a negociação.

Nesse intercâmbio de experiências e informações, o advogado Costa chama a atenção para a colaboração dos profissionais de direito trabalhista. Para ele, o jurídico tem a capacidade de mostrar e discutir com o RH quais pontos que reiteradamente vêm sendo objeto de ações trabalhistas, identificando se os riscos decorrem da falta de observação da legislação na contratação ou se está diretamente relacionada a outras causas de gestão administrativa. “Após esse diagnóstico, é possível observar se as questões têm surgido de determinada célula comandada por um determinado gestor e, assim, pode-se conscientizá-lo de eventuais equívocos.”  Mas para isso, segundo o advogado, é necessário romper alguns paradigmas como o entendimento equivocado de resultados. Por exemplo, se a área e seu gestor apresentam o rendimento esperado, não importa como se dá o relacionamento entre líder e subordinados. “Essa avaliação é incorreta e a conta sairá cara no futuro, quando uma única ação trabalhista, tratando de dano ou assédio moral sofrido pelo empregado, poderá colocar a perder todo o resultado obtido.”

De acordo com o sociólogo e pedagogo José Emídio Teixeira, sócio-diretor da Dialogar, nas últimas décadas as relações trabalhistas deixaram de ser tratadas do ponto de vista exclusivamente jurídico e assumiram caráter social e político. Ao ressaltar que negócios sustentáveis dependem de relações sustentáveis com os funcionários, Teixeira destaca a conscientização e formação dos gestores para lidar com pessoas, independentemente de conhecimentos específicos como os trabalhistas. Para ele, não somos educados para lidar com questões sociais, o que reforça a importância de estimular o desenvolvimento de habilidades intrínsecas à posição de liderança, entre elas a comunicação interpessoal e o respeito à equipe.  A conscientização das lideranças voltada à gestão de pessoas e clima organizacional também é defendida por Arandas, para quem gerentes, coordenadores e supervisores devem interiorizar o papel que lhes cabe nessa questão.

Evitar mal-entendidos
Exigências legais atendidas, clima organizacional de qualidade, funcionários reconhecidos e respeitados. E na hora da demissão? Os gestores são preparados para evitar mal-entendidos, ressentimentos e equívocos capazes de levar a empresa ao tribunal? De acordo com o especialista em outplacement José Augusto Minarelli, presidente da Lens & Minarelli, o tema ainda é tabu entre muitas corporações. Regras e formas de demitir acabam ficando de fora das programações de treinamento. Em recente pesquisa sobre a prática de demissão entre as maiores e melhores empresas do Brasil, realizada pela consultoria Lens & Minarelli, cerca de 60% dos 125 gestores de RH entrevistados revelaram ter política definida em relação às demissões, enquanto em 2005 69% afirmavam ter alguma política. E mesmo nas empresas onde existem, elas não são formalizadas em 60% das companhias e em 73% dos casos não são conhecidas pelos funcionários.

Para Eli Alves da Silva, da Comissão de Direito Trabalhista da OAB-SP, “é muito comum o empregado contratado ser recebido com tapete vermelho e quando é demitido lhe é estendido um tapete de espinhos”. Portanto, Silva destaca a importância de o gestor manter uma relação amistosa com os subordinados no fim da relação profissional, pois muitas vezes o funcionário apela para a justiça por ter sido desrespeitado pela chefia. “Em outros casos, também ouvimos o ex-empregado falar que teria razões para entrar com processo contra a empresa, porém, para não prejudicar o seu chefe que sempre foi muito bom, não tomaria essa iniciativa.”

 

Compartilhe nas redes sociais!

Enviar por e-mail