Ano do boi da cara preta?

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No final do ano passado, durante a apresentação dos resultados da Totvs, Laércio Cosentino, presidente da empresa de software de gestão, comentou que todo o trabalho esteve calcado na disciplina e no trabalho duro, feito a partir de muitas negociações. Características, como ele comentou, do ano do boi, segundo o horóscopo chinês. De fato, foi um período de trabalho duro, em meio a uma crise que abalou o touro símbolo de Wall Street – e, também, muitas empresas que acabaram indo para o abate.

Mas, aproveitando a cultura chinesa e o chavão de que a palavra “crise”, naquele país, apresenta duas ideias, a de problemas e a de oportunidades, podemos dizer que nem tudo foi perdido. Negociações entre empresas, sindicados e trabalhadores para manter o emprego, no Brasil, ensejaram, espera-se, um novo patamar na relação capital-trabalho.

Além disso, a polêmica sobre os pagamentos dos bônus aos executivos da seguradora americana AIG reacenderam a discussão sobre se o céu é o limite quando o assunto é o valor que vai para os bolsos desses profissionais.

Na mesma onda de debates, e envolvendo a crise, muitas escolas de negócios passaram a reavaliar sua contribuição para o mundo corporativo, mais precisamente na formação do profissional do futuro. E por falar em tempos vindouros, qual o perfil de liderança que devemos ter? O que as empresas poderão fazer para construir um amanhã melhor? Como manter-se vivo num embate que irá continuar por mais tempo, que é a guerra por talentos? Essas e outras questões passaram pelas páginas de MELHOR em 2009. A seguir, um pouco do que foi dito no ano em que, se a vaca foi para o brejo para alguns, para outros foi apenas e tão somente um bom ano do boi.

CRISE
[A crise] foi causada pelo oportunismo, pela especulação a qualquer custo, pelo egoísmo e pela predominância de uma visão de curto prazo.

Marco Túlio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, que reforçou o papel da confiança na gestão empresarial, explicando, ainda, que uma empresa pautada por esse conceito não utiliza instrumentos de controle e acolhe a possibilidade do erro honesto (em março).

Uma das primeiras reações de qualquer empresa em momentos de crise é rever custos. Isso, em si, não é ruim, até porque existem custos ocultos. Mas a redução que mata valor é péssima.

José Carlos Teixeira Moreira, presidente da Escola de Marketing Industrial e da JCTM Marketing Industrial. Para ele, as organizações mais atentas não demitiram os profissionais que formam a rede que gera vínculos de confiança com os clientes (em maio).

LIDERANÇA RESPONSÁVEL
Digo, de brincadeira, que sou diretor de RH do banco. Meu trabalho é cuidar para que a empresa crie as melhores condições possíveis para o desenvolvimento das pessoas.

De Fábio Barbosa, presidente do Grupo Santander Brasil, em junho, um exemplo de liderança responsável. Ele também costuma dizer que é preciso ter pessoas melhores para ter profissionais melhores, pois só com pessoas satisfeitas será possível ter bom atendimento e, assim, clientes satisfeitos e, assim, acionistas satisfeitos.

É o oposto da predadora, que só visa o resultado econômico e financeiro de curto prazo, doa a quem doer, custe o que custar.

Segundo César Souza, consultor e presidente da Empreenda e autor do best seller Você é do tamanho dos seus sonhos (Agir Negócios)

Líderes responsáveis têm pensamento sistêmico, fazem conexões com o futuro e não abrem mão do comportamento ético.

Essa é a análise de Eugenio Mussak, consultor, educador e presidente da Sapiens Sapiens. Aliás, Mussak reforça o preço da liderança: a responsabilidade, que significa que o líder deve responder pelos seus atos e, também, pelos de seus liderados.

A liderança responsável entrega os resultados certos da maneira certa.

É o que explica John Wells, presidente do IMD, centro de estudos para executivos sediado na Suíça.

TALENTOS
 Para reter (talentos), você deve cumprir essas promessas. Uma das principais causas de pedido de demissão é a constatação de que a empresa não está dando o que as pessoas esperam ou o que foi prometido, por exemplo, em termos de desenvolvimento de carreira ou de treinamento e suporte.

De Peter Cheese, consultor e diretor da área de Talent & Organization Performance da Accenture, que ainda destacou o papel da liderança no processo de retenção de talentos por meio de apoio aos colaboradores e vivência de valores da empresa (em fevereiro).

A chave para reter funcionários no longo prazo é demonstrar a lógica e a sabedoria por trás das iniciativas tomadas, de modo que a organização não seja vista como oportunista nos períodos de incerteza.

Da consultora Pat Milligan, da Mercer, acrescentando que, na busca por ações eficazes para atrair e reter esses profissionais acima da média, as empresas não podem deixar de lado a transparência nas relações com esses talentos (em novembro).

REDES SOCIAIS
Foi a partir de anotações em um diário de bordo que Charles Darwin deu os primeiros passos para a teoria da evolução. Se fosse hoje, ele registraria suas observações num blog ou publicaria no Twitter? E por falar em redes sociais, o que as empresas podem fazer com elas?

Pesquisas mostrama que o aprendizado formal responde por apenas 30% das necessidades de atualização. O restante acontece informalmente. É aí que tais redes podem ter um papel relevante.

Miguel Nisembaum, diretor da consultoria Mapa de Talentos, sobre como as redes sociais podem ser usadas nas empresas. Mas ele destaca que, antes de tudo, a companhia deve criar um ambiente que fomente e permita a busca contínua por novos conhecimentos (em abril).

VALORIZAR PESSOAS
 Uma companhia que troca demais de presidente, de diretor ou que faz muitas mudanças administrativas não está no bom caminho. O mercado vai interpretar que há algo de ruim por trás disso. (…) A escolha dos nomes que vão ocupar postos-chave na empresa, portanto, deve ser muito bem planejada, pois ela tem, sim, muito peso para formar a opinião dos investidores.

Manuel Lois, diretor de novos negócios da corretora Spinelli, sobre se as empresas que não valorizam seus talentos dão sinais ruins para o mercado (em agosto).

Temos de pensar primeiramente nas pessoas que estão no serviço. Se pensarmos somente no lucro, não teremos uma empresa melhor do que já temos.

David Neeleman, sócio-fundador da Azul – Linhas Aéreas Brasileiras, para explicar uma frase dele na qual dizia não se preocupar com acionistas, mas com seus profissionais (em setembro).

AIG
O pagamento desses bônus vai impactar por muito tempo a maneira como as companhias pagam seus executivos. Não haverá mais garantias incondicionais para um futuro imprevisível.

Análise de Jeanne E. Branthover, diretora de gestão da Boyden Global Executive Search, de Nova York, sobre a polêmica dos bônus a serem pagos aos executivos da seguradora AIG. Para ela, esse episódio mostra que os dias das garantias em bônus ficaram para trás e que qualquer dinheiro pago dessa forma será contabilizado e calculado por um sistema transparente (em abril).

O mix de remuneração vai mudar sensivelmente: as políticas de curto prazo vão dar lugar às de longo prazo. Mas, aqui, não falamos necessariamente em ações. Um dos caminhos para isso é o diferimento. A empresa vai diferir parte dos ganhos do executivo para pagar em dois ou três anos. Isso demanda a escolha de novos indicadores na remuneração.

De Joaquim Patto, consultor da Mercer, acrescentando que esses indicadores não estarão baseados no lucro anual nem
em valores de ações na bolsa, mas na perenidade da organização (em abril).

EDUCAÇÃO EXECUTIVA
As escolas de negócios já estão mudando, questionando seu papel na sociedade e revisando sua abordagem
na educação executiva.

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