Aplicações distintas

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Adriano Vizoni
Bruno, do Instituto Pieron: olhar para o hoje

Parece ser um senso comum que “pessoa certa no lugar certo” é uma afirmação que se encaixa perfeitamente no modo como olhamos para a relação entre pessoas e funções nos processos de seleção, promoção e outras ações de gestão de talentos. No entanto, para Marcos Luiz Bruno, diretor do Instituto Pieron, é preciso saber olhar com cuidado todas as dimensões que envolvem essa frase – em especial nos programas de sucessão.

“Pessoas certas nos lugares certos” deveria ser o mantra de todos os que cuidam de processos de recrutamento e seleção. No entanto, essa expressão merece algumas reflexões. Quais seriam?
Sem dúvida, a frase parece ser um senso comum e se encaixar perfeitamente no modo como olhamos para a relação entre pessoas e funções nos processos de seleção, promoção e outras ações de gestão “do talento”. Mas, apesar de, paradoxalmente, eu poder concordar com ela, valem certas ressalvas em relação a algumas dimensões que essa expressão contempla.

Qual seria a primeira?
Trata-se de competências. Pessoa certa no lugar certo implica um olhar para o hoje. Uma das ações mais típicas para uma decisão baseada em competências é a seleção de pessoal, tanto externa quanto interna. Nesse foco, a busca pela pessoa [certa] para o lugar [certo] pressupõe que algumas condições foram atendidas. Uma delas as chamadas competências atualizadas por parte do profissional certo em relação às demandas por competências do lugar certo. Isso significa que a pessoa certa já vem desempenhando em condições semelhantes em algum outro lugar e que a transferência de um lugar para outro será a de menor risco possível.

Isso é possível?
A transferência de competências só é possível se eu já as tenho. Isso reforça o princípio da pessoa certa para o lugar certo. Devemos sempre lembrar que “cargo”, contudo, não tem competências, e sim, as pessoas. O lugar certo tem a ver com o projeto, com a lacuna organizacional que quer ser preenchida pela pessoa certa com as competências certas.

Outra dimensão refere-se a valores. Cada vez mais, as organizações dão importância a eles como critério de sucesso no trabalho organizado.
Valores dirigem nossas ações, dão sentido a elas, afetam nossas escolhas, inclusive em que lugar trabalhar. Eles transcendem o “lugar certo”. Este passa a ser a organização. Valores não mudam corriqueiramente. Consciente ou inconscientemente somos guiados por valores. Quanto mais conscientes deles e mais centrados neles, mais demonstraremos coerência em nossas decisões. A empresa precisa ser competente não só para identificar esses valores nas pessoas como também para não confundir “o desejado” com o que ela efetivamente pratica, principalmente quando se trata de valores na relação do gestor que contrata e os valores organizacionais. Ainda mais, como muito dos valores tem a ver com algum grau de “inconsciência”, o processo de apreciação deles num processo seletivo requer muita habilidade, conversa, observação, tempo para idas e vindas, e não se basear num simples questionário. É muito comum que as empresas, após certo tempo, percebam que os “valores não combinavam”.

E o que dizer das dimensões comportamentais? 
São aquelas características de personalidade que afetam o modo como nos vinculamos com as pessoas, seja como líderes, seja como membros de uma equipe, como também nas relações com clientes, fornecedores e instituições. Normalmente, não há um encaixe entre lugar certo e pessoa certa quando falamos de “personalidade”. Até porque nossos processos seletivos raramente tratam desse assunto com a maturidade profissional necessária. Por exemplo, o uso indiscriminado de questionários eletrônicos. Também porque os processos seletivos efetivamente não fazem diagnósticos de personalidade. Usamos o termo, não seus fundamentos. Dentro do termo “personalidade” parece que cabe tudo: ambição, força, energia, determinação, sociabilidade, criatividade, atitudes, até inteligência.

Qual seria a última dimensão a merecer uma reflexão?
A que trata de conhecimentos e experiências. Quando retirados do conceito de competência, os nossos conhecimentos e experiências ficam estáticos. Eles só o são quando estamos em ação. Do contrário, tornam-se memórias. De certa forma, atendem ao princípio da pessoa certa no lugar certo. Ainda assim, com algumas ressalvas. As condições de ação de uma organização nunca serão as mesmas daquelas em que a pessoa certa desenvolveu seus conhecimentos e experiências (estamos falando de uma escolha). Porém, há muitos “lugares certos” olhando-se os diferentes níveis de complexidade de uma organização.

Por exemplo?
Quanto mais as condições são de “certeza”, mais conhecimento e experiência contam. Mas estamos aqui falando de alguns níveis da organização, provavelmente no âmbito dos especialistas, supervisão, primeiro nível gerencial que, ainda assim, não descartam algum grau de incerteza. Porém, para níveis mais elevados, como gerência sênior, executivos ou papéis de diretores gerais e presidentes, conhecimento e experiência contam bem menos do que a capacidade de prosperar na incerteza.

Essas dimensões, ainda no que se refere à expressão “pessoa certa no lugar certo”, também valem para os processos de sucessão?
Sucessão envolve evolução na carreira. Retirando da decisão de sucessão o curto prazo (do contrário, estaríamos falando de seleção para uma posição), há de se considerar novas variáveis. Os conceitos anteriormente apresentados parecem não se aplicar. Vejamos o caso das competências. Como falar disso para um processo de sucessão se, por princípio, estamos olhando para o passado quando avaliamos competências? Por definição, avaliar por competências é olhar para as realizações passadas. Considerando-se que vivemos em um mundo em constante mudança, largamente apregoado pela mídia e por nós mesmos, é razoável considerar que as condições futuras exigirão diferentes competências. Mas quais condições futuras? Quanto tempo a frente? Olhando para que contexto ou cenário futuro? É uma condição de incerteza. Penso que esse olhar para competências fica descartado.

E no que se refere ao desempenho, o que refletir num processo sucessório?
Segue o mesmo raciocínio anterior, muito parecido com competências. Se há um desempenho ótimo no cargo atual, qual a relação desse desempenho com as condições futuras? Há correlação entre as competências e desempenho atuais com um futuro cargo estimado? Se estivermos falando de sucessão, provavelmente esse futuro cargo será bem maior do que o atual. Consequentemente, outras competências serão demandadas e, então, o desempenho atual não é gerador das novas competências futuramente requeridas. Parece-me lógico. Ainda mais. Podemos enxergar no desempenho atual os sinais de que no futuro, em outro contexto, outra complexidade de função, o desempenho será equivalente? Difícil assumir tal premissa, embora possa haver ações que procuram “preparar” as pessoas para um novo nível de complexidade.

As questões de personalidade, de comportamento, também merecem um novo olhar, então?
Parece-me autoexplicativo que não se pode fazer correlação direta, sequer entre personalidade e desempenho atual, quanto mais sucessão futura. Alguns poderão dizer que a pessoa precisa de uma personalidade tal e tal (autoconfiante, assertiva, identificada com um papel de liderança, ambição etc.). Porém, autoconfiança é atributo de muitos, mas nem por isso dizemos que uma pessoa autoconfiante poderá ser o futuro CEO, diretor, ou qualquer outra posição. Exemplos? Provavelmente você os têm, e muitos, em sua própria organização. Com conhecimentos e experiências temos, novamente, o mesmo problema. Como relacionar os conhecimentos e experiências desenvolvidos num determinado nível de complexidade com o sucesso futuro num outro nível de complexidade. Ajuda, sem dúvida, mas não cumpre completamente seu papel preditivo. Grande experiência com pesquisa não significa sucesso na gestão da inovação em produtos. Ainda assim, quanto maior o nível de complexidade, menor o impacto do conhecimento e experiência nas decisões.

Há uma dimensão que não permite mudanças de visão entre um processo de seleção e de sucessão? 
Os valores. Eles não mudam rapidamente. Mas esse aspecto já foi contemplado anteriormente. Vale sempre lembrar que um profissional que não esteja em linha com os valores da organização ou não está ou provavelmente não estará na organização por muito mais tempo.

Se competência, conhecimentos, comportamentos e desempenho não são a garantia plena de que um profissional está preparado para um processo sucessório, o que temos de levar em conta para minimizar erros de escolha?
O termo é “potencial”.

E o que vem a ser potencial?
Independentemente das divergências conceituais em torno do tema, fica óbvio que o entendimento do “potencial” não se explica pelos conceitos já tratados – competências, valores, desempenho, personalidade ou comportamentos, conhecimento e experiência. E aqui começam as dificuldades. Estamos acostumados a definir potencial exatamente pelos mesmos traços acima. Erro tautológico. Se, pelos raciocínios acima, precisamos de um novo conceito, não podemos defini-lo exatamente por aquilo que ele não é. O que é, então, potencial, na perspectiva de uma estimativa para o futuro? O que é que, então, cresce ao longo do tempo? Sequer podemos assumir a perspectiva do desgastado QI ou, genericamente falando, inteligência, tida como decrescente ao longo do tempo. Tampouco podemos falar da inteligência emocional porque, em geral, está inserida nos próprios atributos da personalidade.

Haveria uma perspectiva a partir da qual podemos, então, olhar para esse potencial?
O que nos resta até os dias de hoje é a tarefa de quem procurou estudar a natureza humana no trabalho. Elliott Jaques propõe um contraponto a tudo isso quando define que nossa capacidade para realizar um trabalho é medida pelo nosso poder de julgamento diante de incertezas e ambiguidades. É esse aspecto invisível das pessoas que se traduz como a condição necessária (embora não suficiente) para a condução de um determinado trabalho. Traz embutida a própria definição do que é trabalho humano: uso do julgamento e discernimento (antes) e aplicação do conhecimento (depois). A capacidade para julgar é inerente a cada um de nós. Manifesta-se necessariamente naquelas situações em que não sabemos exatamente o que fazer. Isto é, quando conhecimento e experiência são insuficientes. Do contrário não estaríamos “trabalhando”. Nessas condições, temos de buscar dentro de nós mesmos aqueles recursos de discernimento e julgamento que nos levam a tomar decisões, fazer escolhas e a seguir determinados cursos de ação.

E essa capacidade de discernimento e de julgamento seria extremamente importante numa época de mudanças?
Jaques e equipe acompanharam o desenvolvimento das pessoas em estudos longitudinais, e compreenderam que nosso poder de julgamento (diferentemente do QI, por exemplo) cresce ao longo do tempo, mas não de maneira igual entre as pessoas. Evidências? Basta olhar para nossa própria história de vida. Assessorando inúmeras empresas em sua longa trajetória de consultoria, Jaques foi compreendendo que nossa capacidade de julgamento é nosso principal recurso quando enfrentamos condições incertas. Também foi compreendendo que a confiança que uma pessoa é capaz de transmitir em suas decisões depende do grau de coerência entre complexidade de trabalho e capacidade potencial para tomar decisões.

Isso quer dizer que pessoas com desafios além ou aquém de suas capacidades perdem a autoconfiança?
Sim. Além disso, ao longo de diferentes estudos, Jaques postula padrões estatísticos de crescimento da capacidade potencial entre as pessoas. São dados obtidos cientificamente. E que hoje fundamentam as principais decisões sobre planejamento de sucessões e carreiras nas organizações. Contrariando muitas das práticas existentes, o olhar para o poder de julgar e discernir é singular e transcende aquelas dimensões já comentadas. Mais ainda, transcende os vieses culturais, educacionais, de gênero e idade, em nenhum momento tendo seu poder determinado por qualquer dessas dimensões. Isso faz com que, em muitas situações, pessoas com “personalidade” menos dominante ou low profile possam ter sua capacidade potencial revelada ou descoberta (até mesmo para surpresa de muitos) e inserida numa perspectiva de desenvolvimento até então inexistente.

Nesse contexto de processo sucessório, como fica, então, a frase “a pessoa certa no lugar certo”?
É preciso ser refeita para a “capacidade potencial certa para as diferentes trajetórias de desenvolvimento e crescimento”. Competências, conhecimentos e experiências, traços e outros, passam a ser atributos a serem desenvolvidos pelas políticas e ações de gestão dos talentos, nos diferentes níveis de complexidade da organização. Isto é, falando-se de carreira e sucessão nosso propósito é antecipar a identificação da capacidade potencial e ajudar as pessoas a converter essa capacidade em entregas, já que não há como identificar entregas acontecendo no futuro.

 

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