As pessoas por princípio

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    A equação tem as seguintes variáveis: apesar da crise econômica mundial, os mercados emergentes apresentam grandes oportunidades de negócios para empresas globais. Para obterem sucesso nesses mercados, essas organizações precisam ser altamente eficazes na gestão de talentos e de lideranças. Diante das demandas dos negócios, constata-se que talentos e lideranças qualificados são artigos raros.

    Desafio posto, verifica-se, no entanto, que algumas empresas conseguem se sobressair nesses ambientes e, em boa parte, por darem a devida atenção à gestão do capital humano. É o que mostra o estudo da consultoria Hewitt Gestão da liderança em tempos turbulentos, realizado este ano com sete organizações globais. Esse grupo de empresas foi extraído das 20 vencedoras Top Companies for Leaders, um levantamento de 2007 feito em parceria com a revista Fortune e com o instituto de pesquisa RBL.

    A motivação do estudo foi entender como as empresas globais de ponta – aquelas que obtiveram melhores índices no mundo por suas práticas de lideranças – estão respondendo a esses desafios. Especificamente, entender como elas estão gerindo e otimizando suas lideranças e seus talentos críticos para alcançar sucesso nos negócios, especialmente nesses tempos difíceis.

    Para descrever o contexto, a pesquisa comenta que mesmo antes da desaceleração econômica, os mercados emergentes – como China, Rússia, Brasil, Indonésia, Índia, México, Emirados Árabes Unidos, Turquia e Vietnã – estavam “bombando” no cenário econômico mundial. E observa que, “como muitas empresas estão olhando cada vez mais para esses novos mercados, elas se veem diante de um desafio bastante significativo: não há líderes qualificados suficientes para atender às demandas dos negócios. Mais que isso, para muitas economias emergentes, vários líderes – parte deles na faixa dos 30 anos – jamais viveram tempos economicamente difíceis, e têm de conduzir sozinhos negócios nessas condições”.

    E é justamente a partir dessa situação que as top companies começam a imprimir as marcas de sua gestão. “Elas compreenderam as inúmeras oportunidades e desafios existentes e a importância de ter o talento certo no lugar desde o início. Enquanto outras empresas geralmente colocam o foco em estratégia, logística ou nas complexidades operacionais dos novos mercados e lidam com as questões relacionadas às pessoas depois, as organizações de ponta desde o começo priorizam a questão dos talentos”, comenta o estudo. Mas ressalva que mesmo essas empresas não têm todas as respostas, e muitas de suas estratégias relacionadas aos talentos nesses mercados ainda estão em desenvolvimento.
    Com o estudo em mãos, MELHOR compilou as estratégias e práticas usadas por essas empresas. E selecionou exemplos de três companhias (IBM, Nokia e Procter & Gamble) e como os desdobramentos ocorrem no dia a dia dessas empresas.

    Estratégia 1
    Incutir o pensamento global em cada líder
    Ser uma empresa verdadeiramente global não decorre apenas do fato de contar com operações em vários lugares do mundo. “Ser uma organização global e apoiar os talentos ao redor do mundo é algo inquestionável para o sucesso (e sobrevivência) no atual mercado competitivo”, diz o estudo.

    EXEMPLO: Com sua visão de negócios de “conectar pessoas” ao redor do mundo, a importância de contar com talentos globais para a Nokia é inquestionável. Cerca de 50% de seus funcionários estão fora da Europa, onde a companhia está sediada, e a expectativa é de que esse percentual cresça rapidamente. Para reforçar a importância do talento global trabalhando em conjunto, a liderança da Nokia fez vários workshops ao redor do mundo, culminando em um debate online de 72 horas envolvendo dezenas de milhares de funcionários. Desse exercício, a Nokia identificou seus novos valores para o futuro: “engajar, conquistar juntos, ter paixão pela inovação e ser muito humana”. O estudo comenta que o processo pode ter sido exaustivo, mas proporcionou aos líderes um sentimento de construção de uma comunidade global mais forte.

    MELHORES PRÁTICAS
    Líderes precisam de um passaporte:
    O estudo aponta que ter uma experiência global significativa é um prerrequisito para posições de liderança. “Não se permite mais que um alto talento fique confinado nas sedes ou em seu país de origem – para avançarem, os líderes precisam ter o passaporte carimbado.”

    EXEMPLO: Os funcionários da P&G têm experiência internacional significativa como parte do desenvolvimento de suas carreiras. É o que acontece nas sedes em Cincinnati (EUA), onde 33 dos 40 altos líderes globais detêm essa bagagem. O CEO A.G. Lafley é um exemplo, já que esteve à frente das operações da companhia na Ásia em meados dos anos 1990.

    Líderes globais precisam formar novos líderes:
    Ser coach, mentor e “ensinar” liderança são incumbências dos líderes das empresas de ponta, enfatiza o estudo.

    EXEMPLO: Na P&G, espera-se que os líderes não apenas façam o seu trabalho, mas também construam o manancial de talentos. Moheet Nagrath, global HR officer, conta que “esses líderes têm de tratar bem nossos altos talentos e formar as capacidades organizacionais que nos sustentarão nas futuras gerações. É o melhor legado que um líder pode deixar para os negócios”. Na IBM, ocupantes de cada função de liderança nos mercados emergentes precisam identificar dois ou três sucessores prontos e a mesma quantidade para sucessores que estarão aptos em 24 meses. Segundo o relatório da Hewitt, “isso é especialmente importante em mercados que crescem a passos largos, nos quais o ´giro´ de líderes é mais rápido”.

    O talento global é um condutor – não um resultado – da estratégia global
    Uma das conclusões do estudo é de que não basta analisar oportunidades de mercado e a estabilidade política e social nos mercados emergentes. “As demandas do capital humano ocupam de cara a linha de frente da estratégia.” E é nesse ponto que as empresas se diferenciam. De acordo com a pesquisa, 85% das top companies associam diretamente o desenvolvimento de talentos essenciais à estratégia de negócios da organização (contra 37% das outras empresas). “E quando se trata de entrar em novos mercados, elas são mais minuciosas, táticas e consistentes no modo como identificam, entram e crescem nesse mercado.”

    EXEMPLO: A análise do capital humano na IBM se dá antes, durante e depois de cada ação. Uma equipe global de RH e especialistas de outras áreas estão frequentemente vasculhando o mundo para a próxima leva de talentos que possam alimentar a expansão da companhia. Usando uma combinação de análises avançadas da força de trabalho, planejamento de cenário, dados demográficos, e reconhecimento de campo, esse time ajuda a IBM a decidir para onde movimentar os negócios a partir de uma perspectiva do capital humano nos próximos três, cinco e dez anos. A questão do talento é tão importante que a decisão de ir ou não é tomada em conjunto com o SVP de Estratégia, com o SVP de RH e com o líder local. A empresa também acompanha a performance de negócios por países, as projeções de crescimento e as capacitações exigidas dos talentos-chave para apoiar tal crescimento. Onde houver gaps – e geralmente os há nesses locais competitivos e com escassez de profissionais – planos de contingências são rapidamente traçados.

    Estratégia 2
    Forme banco de talentos locais aptos a desafios globais
    O estudo atesta que as empresas de ponta estão indo além das abordagens tradicionais, pautadas pela divisão “sede” e “filiais” para as suas soluções de estafe. Ainda que tenham o mesmo objetivo – ter talentos prontos para assumir posições em outros lugares, mas que também possam atuar nos mercados locais -, essas companhias apresentam uma gama de estratégias inovadoras para isso. Segundo a Hewitt, “cada vez mais, as empresas percebem que o banco de talentos é só um – e global – e que a capacidade de movimentar com desenvoltura os talentos pelo mundo é uma estratégia necessária. Ao mesmo tempo, elas estabelecem e abastecem os bancos de talentos locais – principalmente o interno, mas também atraindo de fora da organização – para construir uma ponte para o futuro. Isso tem a ver com o que é melhor para o negócio e com colocar o melhor talento – a despeito de seu país de origem ou residência – para fazer crescer o novo mercado”.

    EXEMPLO: Na P&G, há uma estratégia explícita para desenvolver os talentos locais para os novos mercados. As vantagens da familiaridade cultural, entendimento dos consumidores, idioma e custos de integração são muito grandes para serem desconsiderados. Moheet Nagrath explica: “Estabelecemos metas para o desenvolvimento de talentos locais e monitoramos o nosso progresso como qualquer outra iniciativa-chave de negócios”. Para alcançar isso, na China, por exemplo, a companhia começa com sua base de talentos local e depois identifica chineses que estão trabalhando fora do país. Finalmente, ela procura talentos na região – chineses ou não – que possam se encaixar na função. 

    MELHORES PRÁTICAS
    Deixar claro o que líderes globais representam
    As empresas de ponta entendem a importância de deixar claro o que se espera das lideranças globais. Isso é fundamental tanto no estabelecimento quanto na execução da estratégia de talentos nos mercados emergentes. “As organizações precisam se certificar de que estão envolvendo as pessoas certas, para as experiências certas, no tempo certo”, diz o estudo.

    EXEMPLO: A estrutura da nova liderança da Nokia enfatiza a experiência global e o entendimento das questões dos mercados emergentes.

    A empresa usa essa estrutura conforme as necessidades específicas do mercado para identificar potenciais líderes. Para cada mercado, a companhia monta um painel com três candidatos internos e três externos e os avalia conforme critérios daquele mercado.

    Uso direcionado de glopats
    As top companies adotam abordagens alternativas ao modelo tradicional de expatriação. Cada vez mais, usam o que se denomina “glopats”, líderes com comprovada experiência de novos negócios ao redor do mundo com projetos de pequeno a médio prazos. O estudo analisa que os glopats agregam valores evidentes para os desafios de estafe nos mercados emergentes. “Eles têm competências altamente desejáveis, são geralmente mais baratos (em relação aos expatriados de longa data) e têm experiência extensa e conforto para lidar com mercados em crescimento. As empresas têm estratégias explícitas de saída desses glopats em termos do que precisam atingir e em que escala de tempo.” O relatório aponta ainda que muitas vezes os glopats têm também a incumbência de identificar e treinar sucessores antes de concluírem seus projetos.

    EXEMPLO: Na P&G, há os “VPs Mundiais” que preferem ficar nos mercados globais ao longo de suas carreiras, em vez de se mudarem para as sedes em Cincinnati (EUA). Embora chegar às posições mais altas da P&G exija uma mudança para as sedes, a designação VP Mundial foi criada especificamente para os líderes seniores que optam por atuar em mercados fora dos EUA. A empresa também tem gerentes gerais que vão de mercado em mercado para ajudar a construir um novo negócio. A P&G confia nesses gestores experientes para acelerar o crescimento em novos mercados e para formar um núcleo de líderes.

    Criar, não caçar, gente de fora
    A Hewitt registra que muitas empresas mantêm relações estratégicas com universidades e entidades locais que lhes garantam encontrar talentos de qualidade. “Elas se empenham em manter fortes conexões e cultivar redes com os ex-alunos (que viveram e trabalharam fora dos seus países) e os binacionais (que passaram por dois países). Com linguagens e bagagens culturais estabelecidas, esses indivíduos compõem um banco de talentos ´quase-prontos´. Por exemplo, na China, se o talento local não for adequado, uma empresa pode primeiro olhar para pessoas que retornaram ao país, seguido pelos talentos de Cingapura ou Taiwan, onde a linguagem e a cultura são próximas, e por fim os talentos estrangeiros que estejam residindo no país.”

    EXEMPLO: Jose Conejos, da Nokia, usa a analogia de criar em vez de caçar ao se referir ao foco da empresa em construir relações duradouras com escolas e entidades para abastecer seu banco de talentos. Conforme ele diz, os frutos no longo prazo crescem exponencialmente. Em muitas regiões do mundo, a demanda por talento é tão aguda, que as instituições de ensino não conseguem dar conta de formá-los conforme a necessidade do mercado. Empresas como IBM e GE investem milhões de dólares para desenvolver as competências de que necessitam. E cada vez mais formam parcerias com universidades ao redor do mundo para assegurar uma reserva de talentos.

    A IBM, por exemplo, contribuiu com mais de 75 universidades em 24 países para criar uma nova disciplina acadêmica
    que incorpora estratégia de negócios, engenharia, ciências sociais e ciências da computação.

    Estratégia 3

    Acelerar o desenvolvimento baseado na experiência
    Uma das conclusões do estudo é que para atender às demandas dos mercados emergentes, as organizações de ponta estão acelerando o desenvolvimento de talentos e de lideranças de uma maneira mais rápida, mais abrangente e mais direcionada. “É mais rápida porque a velocidade do mercado demanda isso. Mais abrangente porque vários novos líderes precisam de uma variedade de treinamento e desenvolvimento – e mercados emergentes apresentam muitas complexidades. E é mais direcionada, no sentido de que cada mercado apresenta particularidades culturais, políticas e nas regras de negócios”, diz o estudo.
     
    MELHORES PRÁTICAS
    Abordagem variada e treinamento na prática
    As top companies entendem que nada substitui a experiência. O estudo lembra que no levantamento de 2007, As melhores empresas para líderes, as companhias dispunham de um mix de técnicas de aprendizado para acelerar o desenvolvimento de lideranças. “Isso inclui aprendizado on-the-job e treinamentos internos de liderança, assim como coaching e mentoring, projetos de aprendizado prático e revezamento entre negócios e lugares, e contato com os líderes seniores. Para os mercados emergentes, essa abordagem de ´portfólio´ é aplicada, mas a necessidade de velocidade e abrangência de conteúdos intensifica essa tarefa.”

    EXEMPLO: Para a IBM, o desenvolvimento de lideranças se depara com três grandes desafios: falta de tempo; falta de pares experientes; e falta de habilidades gerenciais básicas. Os programas de desenvolvimento da empresa buscam propiciar desenvolvimento rápido com forte ênfase em liderança e redes entre pares e treinamento básico em assuntos como etiqueta de negócios e sensibilidade cultural. O método principal para tal desenvolvimento é o treinamento on-the-job – em parte porque se provou bem-sucedido na IBM, e em parte porque não há outra opção no ritmo dos negócios nos mercados emergentes. A companhia também lançou recentemente vários pequenos módulos virtuais destinados aos líderes. Animações de cinco minutos enviadas por e-mail abordando um tópico específico de liderança.

    Criação de eixos de desenvolvimento regional
    As companhias diferenciadas têm uma abordagem ampla para criar, desenvolver e recompensar altos talentos. “A maioria das empresas, incluindo IBM e GE, consideram seus altos executivos como patrimônio não pertencentes apenas a um produto específico ou a uma linha. Quando se trata de desenvolver líderes, ter velocidade e flexibilidade para atender às exigências dos negócios locais se tornou uma necessidade prática. Em muitos casos, a proximidade geográfica e cultural faz com que uma abordagem regional ou local seja a alternativa mais lógica e a mais eficaz em termos de custos. Por isso, as empresas estão formando eixos regionais.” 

    EXEMPLO: A P&G alavanca “eixos” regionais – núcleos de países que conduzem o rápido desenvolvimento de líderes, incluindo experiências internacionais. De acordo com Moheet Nagrath, global HR officer, esses eixos (por
    exemplo: Rússia, Ucrânia e Bielo-Rússia) ajudam os líderes a obter experiências mais cedo em suas carreiras e dá a eles oportunidades para aprender e trabalhar em outros mercados de consumo.

    Alavancar o poder das redes e das relações
    O valor das redes e relacionamentos dos líderes jamais pode ser subestimado. Nas empresas de ponta, muitos líderes destacam relacionamentos profissionais e mentores como um fator fundamental em seu próprio aprendizado e retenção em uma empresa. A Hewitt observa que em mercados em crescimento “onde a curva de aprendizado é acentuada e os recursos são escassos, o poder das redes é o que há de mais importante, contribuindo para desenvolver capacidades, promover engajamento e, no final das contas, para tocar negócios”.

    EXEMPLO: A IBM costuma juntar grupos de líderes de mercados em crescimento para consolidar treinamento e fomentar o companheirismo entre eles. A empresa recentemente criou a figura do embaixador IBM, uma espécie de conselheiro global de carreiras para líderes emergentes. Nos primeiros 30 dias em um novo projeto, o embaixador pode ter várias conversas individuais com os novos líderes, a fim de assegurar uma transição suave para as suas funções. A IBM também conta com um programa global de mentoring. A maioria dos líderes é estimulada a adotar orientandos para construir uma cultura de desenvolvimento de talentos, e um caminho para acelerar suas próprias capacidades de liderança.
    Estratégia 4

    Propicie uma experiência marcada pela consistência
    A necessidade de reter altos talentos nesses mercados acelerados é aguda. O estudo constata que esses negócios são grandes desenvolvedores de talento e, por isso, a competição por seus bons profissionais é acirrada. Conforme disse um líder entrevistado, “o custo de retenção é três vezes menor do que o de atrair, treinar e movimentar o talento”. Isso tem resultado na elevação de salários a índices de 20% ou mais por ano, informa a pesquisa. Mas a ressalva é de que pagar mais não é uma solução de longo prazo. “Ser reconhecida como uma boa empresa para  trabalhar, oferecer oportunidades de desenvolvimento de carreira e suporte ao talento são as melhores opções para a retenção”, diz o estudo. 

    MELHORES PRÁTICAS
    Marca ancorada por valores
    Nos mercados em crescimento, empresas com marcas renomadas têm uma vantagem para atrair e engajar talentos. “Cada vez mais, profissionais buscam organizações que não tenham apenas sucesso nos negócios, mas também compromissos éticos e valores, e onde um talento ambicioso possa aprender mais e mais rapidamente”, diz o estudo.

    EXEMPLO: Em 2004, a Nokia tinha 250 funcionários na Índia. Hoje, esse número chega a 15 mil. Um cres
    cimento de 6.000% em quatro anos. Atrair talentos tem muito a ver com a marca e sua reputação como empregadora – algo que a empresa investiu tempo e esforço para desenvolver e sustentar. A gigante das telecomunicações entende a importância da cultura na operação em mercados emergentes. Na Índia, algumas de suas práticas incluem contratar talentos locais para ocupar a função de VP de RH e construir sua marca como empregadora em consonância com a cultura do país. O foco está em criar uma experiência positiva para qualquer um que tiver contato com ela. Uma prática comum inclui proporcionar aos familiares dos novos contratados tours pelas fábricas e uma pequena recepção no primeiro dia do funcionário – tudo para criar uma experiência positiva.

    Investimentos em carreiras em todos os estágios
    O estudo aponta que os líderes consideram oportunidades de desenvolvimento, experiências e crescimento na carreira os principais fatores de engajamento e retenção. As empresas se beneficiam de sua escala global e experiência, e investem pesado para proporcionar desenvolvimento e oportunidades de carreira. “No mínimo, essas organizações têm uma forte base de conhecimento de programas de desenvolvimento locais e globais; propiciam oportunidades de carreira global rápida e atrativa, e possibilitam acesso a uma rede de colegas e recursos. Os altos talentos – estejam no começo de carreira ou em um estágio mais avançado – sabem que essas empresas investem tempo e dinheiro neles, e que o conhecimento adquirido não se encontra em qualquer lugar.”

    EXEMPLO: A ferramenta “Oportunidade de Mercado”, da IBM, funciona como um mercado interno para ajudar a conciliar os interesses de carreira do funcionário com as oportunidades da empresa pelo mundo. Ela permite que funcionários façam uma autoavaliação de suas habilidades e exponham seus interesses de carreira que se encaixem dentro da sistemática global da IBM de cargos e oportunidades. Os funcionários recebem por e-mail avisos em tempo real sobre abertura de vagas com base em seus interesses e recomendações de como seguir a oportunidade.

    Apoio de estrutura
    O estudo ressalta as diferenças entre os mercados ao redor do mundo. “No dia a dia, os líderes aceitam o fato de que o básico – algo tido como certo nos mercados desenvolvidos – muitas vezes não está disponível nos mercados emergentes. Dados os desafios inerentes às condições de mercado, a capacidade de remover ´barreiras´ é imensamente útil e valiosa para os líderes”. A pesquisa aponta que para os líderes de mercados emergentes, entre os apoios mais importantes estão: tecnologias estáveis, processos claros de governança e serviços de mobilidade.

    EXEMPLO: Na P&G, o sistema básico de RH é disponibilizado globalmente e oferece processos e ferramentas para o RH e os gestores usarem, seguirem e medirem a mobilidade de um talento e o desenvolvimento
    de uma liderança. Um gestor de RH em Cantão, na China, pode acessar rapidamente informações sobre talentos
    na Ásia, nos EUA e na Europa, incluindo experiência anterior, conhecimentos
    de idiomas, interesses de carreira e performance.

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