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12 de dezembro de 2011
Bettmann/CORBIS/Corbis (DC)/Latinstock
Remuneração por competência, capacidade de inovação, liderança e iniciativa: conceitos ainda bem distantes na realidade dos garis no Rio de Janeiro dos anos 1950. Hoje, a história é outra

Maior participação da gestão de pessoas no planejamento estratégico, clima organizacional que inspire os profissionais, programas de qualidade de vida e mapeamento de competências para definições de cargos e funções. Preocupações restritas ao ambiente corporativo? Não mais. Algumas organizações públicas já adotaram preceitos da cartilha empresarial para produzirem resultados mais eficientes e vêm reformulando suas áreas de recursos humanos para contar com servidores cada vez mais motivados e que, por consequência, ofereçam serviços melhores à população.

“Em Minas Gerais, a administração desenvolveu, nos últimos anos, de forma consistente, um programa de avaliação de desempenho atrelado a um sistema de indicadores de resultados e de recompensas”, avalia o diretor da Diretoria Internacional da Fundação Getulio Vargas (FGV), Bianor Cavalcanti, autor do livro O gerente equalizador: estratégias de gestão no setor público. “A evolução da gestão de pessoas no setor público é uma realidade, e exemplos clássicos são o IBGE e a Comlurb.” Com base na análise do professor Cavalcanti, MELHOR ouviu os responsáveis pela área de gestão de pessoas dessas organizações públicas.

COMLURB
Monitorar os indicadores de perto
Com 20 mil servidores e vinculada à Prefeitura do Rio de Janeiro, a Comlurb é, hoje, a maior empresa de limpeza pública da América Latina e tem a gestão de pessoas como parte fundamental de seu planejamento estratégico – com assento garantido no colegiado que decide as prioridades, o plano de negócios, a alocação do orçamento e as políticas a serem implementadas.

A diretora de gestão de pessoas da Comlurb, Dalila de Brito Ferreira, explica que a área funciona com base em monitoramento de indicadores gerenciais, avaliação de desempenho dos servidores, mapeamento de processos e fluxo de rotinas, redes de colaboradores para disseminação e universalização de procedimentos, além de uma política de desenvolvimento e treinamento que é implementada por intermédio da universidade corporativa da organização. “Não há mais lugar para o mero cumpridor de ordens, seja no setor público ou no privado. A ´pedra de toque´ é remunerar por competência, prestigiando a capacidade de inovação, liderança e iniciativa”, ensina. “No setor público, talvez mais do que no privado, temos de qualificar as decisões, já que trabalhamos sempre em cenário de recursos finitos e demandas infinitas.”

Outra preocupação da Comlurb, a exemplo do que ocorre em diversas empresas privadas, é com a qualidade de vida de seus profissionais – dos quais 15,5 mil atuam como garis. A companhia mantém diversos programas nessa área, entre eles o De bem com a vida, que presta atendimento a dependentes químicos, o Grupo de maratonistas da Comlurb, o Grupo chegando de surpresa, que leva os garis a promoverem ações educativas e de sustentabilidade ambiental junto à população da cidade, e até um coral. “Eles são clientes do próprio serviço que realizam e são estimulados a terem consciência sobre a importância desse trabalho”, diz Dalila.

Segundo ela, a profissionalização da gestão e a valorização do desenvolvimento das pessoas são as melhores estratégias para vencer uma eventual mudança de administração causada pela eleição de novos dirigentes, natural em um sistema político democrático. No entanto, a diretora da Comlurb destaca um desafio ainda maior: o compromisso com o resultado. “Em muitas situações, a empresa pública não possui concorrentes, ou seja, tem exclusividade na prestação de um determinado serviço, e aí se instala o que podemos chamar de ´autocompetição´, ou seja, você compete com o seu próprio trabalho. É nesse contexto que o papel da gestão de pessoas é muito importante, pois é preciso manter os profissionais motivados a darem o seu melhor, sempre.”

IBGE
Profissionais mais que selecionados
No Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a gestão de pessoas é baseada em três pilares: um concurso público com padrão de qualidade elevado para selecionar profissionais com alto nível técnico; alocação interna por intermédio de mapeamento de competências e de acordo com o perfil de cada um; e formação técnica e gerencial a partir de um plano de desenvolvimento individual.

Criado em 1934 e vinculado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, o IBGE produz estatísticas sociais, demográficas e econômicas, entre elas o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), que é o principal indicador de inflação do país, e levantamentos como a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), a Pesquisa Mensal de Emprego e Salário. Com sede no Rio de Janeiro, o IBGE está presente nas 26 capitais brasileiras e no Distrito Federal, por intermédio de 539 agências de coleta de dados e cerca de 6.650 servidores, dos quais em torno de 1,7 mil possuem nível superior.

“Como o IBGE é um instituto com uma missão a cumprir muito rigorosa de retratar a realidade econômica, social e geocientífica do Brasil, e para isso possui autonomia, transparência e confiabilidade, o seu modelo de gestão de pessoas é um reflexo dessas características”, afirma o diretor executivo adjunto do órgão, Fernando Abrantes. “A começar pelo concurso público, que sempre é feito com muito cuidado e rigor.” Para Abrantes, a avaliação de desempenho e resultados é fundamental em qualquer empresa, seja ela pública ou privada. No caso do IBGE, o sistema inclui uma análise individual e institucional dos projetos que estão sendo realizados. “Temos alguns indicadores para medir o desempenho das equipes, mas o fator tempo é um dos principais medidores, pois a produção estatística tem de seguir um cronograma – atendemos à sociedade que aguarda as nossas pesquisas”, explica. “A avaliação de desempenho é uma cultura que está em processo de implantação no setor público brasileiro, e vem se aprimorando ao longo do tempo.”

Padrões profissionais
Os princípios adotados como balizadores da atuação dos servidores do IBGE são os mesmos da Organização das Nações Unidas (ONU) em relação à produção de estatísticas oficiais: relevância, imparcialidade, igualdade de acesso, padrões profissionais e ética, responsabilidade e transparência, prevenção do mau uso dos dados, eficiência, confidencialidade, entre outros. “Quando se trata de produzir estatísticas públicas, é preciso um acompanhamento rigoroso da execução do plano de trabalho, sem perder o timing com a garantia de precisão de dados e sempre seguindo esses princípios da ONU que são muito importantes”, avalia o diretor executivo adjunto. “O IBGE não é um órgão de governo, mas um órgão de Estado que possui uma missão institucional muito bem definida que envolve autonomia técnica e política. Por isso, mudanças de governos não trazem alterações significativas para o instituto.”

Outra preocupação do instituto é com a capacitação contínua dos funcionários. “O desenvolvimento individual do profissional, em termos de formação técnica e gerencial, é muito importante e precisa ser contínuo. Por isso, mantemos um Plano Anual de Treinamento, que inclui alguns cursos desenhados internamente e outros realizados em parceria com a Escola Nacional de Administração Pública (Enap). Essas aulas são importantes também para promover uma integração entre as diversas áreas.”

Para Abrantes, são três os principais desafios do IBGE: continuar garantindo uma formação e treinamento técnico e gerencial para os funcionários, acompanhar a evolução tecnológica e desenvolver lideranças a longo prazo. “Temos de estar sempre atualizados em termos de conhecimento, pois o mundo é extremamente mutável. Como trabalhamos com grandes bancos de dados, precisamos também manter sintonia com as novas tecnologias. Além disso, é importante contar com líderes que possam criar mecanismos que propiciem um clima motivador, levando os profissionais a terem consciência da grandeza do papel que o IBGE tem em uma sociedade democrática.”

 

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