Gestão

Autorretrato corporativo

Gumae Carvalho
26 de Janeiro de 2014

O RH brasileiro está comprometido e envolvido com o negócio da empresa, considera sua remuneração adequada com o que faz, porém ainda está longe de ter muita confiança nos principais líderes da companhia e sofre do mal “casa de ferreiro, espeto de pau” quando o assunto é o próprio desenvolvimento. Essas análises fazem parte de uma pesquisa exclusiva feita pelo Hay Group para MELHOR que teve como principal objetivo aferir a percepção que o RH tem de si mesmo.

Um sinal de que os profissionais dessa área “estão com a empresa e não abrem” pode ser verificado pelo índice de respondentes que afirmam serem de alta qualidade os produtos ou serviços fornecidos pela empresa em que atuam: 84%. A eles, somemse 79% dos que sentem orgulho da companhia em que estão, embora esse número pudesse ser maior… Há, na visão do RH, uma relação positiva entre ela e as organizações! Uma boa notícia balizada em 87% dos participantes que se sentem tratados com respeito. Além disso, há uma percepção de que a área é estratégica para a companhia (na opinião de 85%) e 84% afirmaram entender como seu papel contribui para os objetivos do negócio.

Mas entre percepção e realidade existe, muitas vezes, um grande fosso. Não necessariamente infestado de jacarés, como nos castelos antigos. Mas alguns perigos parecem emergir. O principal é, ainda, a necessidade de o RH ser, de fato, estratégico. O outro se refere à confiança. Mas chegaremos lá.

Antes, vale passar mais alguns dados. O estudo deixa claro que existe, por parte dos profissionais de RH, a percepção da necessidade de alto desempenho para atingir os objetivos estratégicos. Cerca de oito em cada dez pessoas ouvidas percebem que a empresa espera delas essa alta performance e 81% disseram que entendem o resultado de seu trabalho. Porém, apenas 74% afirmaram entender os objetivos e a estratégia da empresa.

“A pesquisa mostra, entre outras coisas, os desafios que o RH tem pela frente. Para reinventar a gestão, talvez seja preciso encontrar respostas mais simples; para ser estratégico, deve-se, em primeiro lugar, fazer as coisas básicas bem feitas”, diz Elton Moraes, consultor do Hay Group, que coordenou a pesquisa, com a ajuda de Flávia Gonçalves e Joana Vianna, também da consultoria. “E muitas coisas internas no RH, que são básicas, como feedback, comunicação, confiança, devem ser mais bem visualizadas e trabalhadas para fortalecer a mudança esperada”, acrescenta.

Migrantes corporativos
O estudo mostrou que 68% dos participantes já atuaram em outra área diferente de RH. De acordo com Moraes, isso reforça a necessidade de ter um profissional com um olhar mais voltado para o negócio. “Para ser uma área estratégica, é imprescindível que o RH tenha uma visão do negócio e seja estruturado com pessoas preparadas para entender e atingir a estratégia traçada pela empresa”, diz.

O fato de boa parte ter vindo de uma área diferente pode justificar o elevado nível de comprometimento e envolvimento do RH com o negócio da empresa, como vimos no início deste texto. Esse comprometimento também mostra que as empresas estão buscando pessoas mais integradas com o negócio. “Há uma evolução no debate em ser um RH estratégico. O que se percebe é que esse discurso está mais propício a ser aceito pelas empresas, encontrando mais abertura para desenvolver tais projetos alinhados à estratégia da organização”, diz o consultor do Hay Group.

A intenção de tornar o RH estratégico é um desejo dos profissionais dessa área. Na pesquisa, 85% afirmaram que a área é estratégica e 84% disseram  que entendem como seu papel contribui para os objetivos da empresa. Porém, a execução disso ainda não está tão consolidada. “Poucos profissionais conseguem realmente ser estratégicos. Isso pode ser demonstrado pela falta de autonomia que eles dizem ter e que a pesquisa mostra”, conta. A falta de suporte organizacional impede que os profissionais sejam mais efetivos no seu negócio, entregando mais e melhor.

Para esse público, os principais pontos que estão barrando essa efetividade são: autonomia, estrutura organizacional e recursos (veja mais no quadro Pontos de impacto). Outro fator que evidencia a distância entre o que se acha ser  e o que de fato é está na falta de uma maior confiança na liderança – pelo levantamento, 60% dos profissionais de RH confiam em seus principais líderes. “

E, realmente, a falta de confiança e de alinhamento impacta diretamente a reinvenção do modelo de gestão, tema central desta edição do CONARH, pois pode levar o RH a criar um modelo que esteja desalinhado da estratégia do resto da empresa”, pondera Elton. Além disso, para piorar, muitos não concordam com os direcionamentos adotados por sua empresa e afirmam que a comunicação não é aberta e transparente. Dos entrevistados, 58% consideram o direcionamento e as metas adequadas. “Esse resultado está oito pontos abaixo do mercado geral. E reforça o descolamento ou distanciamento entre o RH e a liderança da empresa. É mais um ponto que indica que o RH ainda não consegue ser estratégico nas empresas.”


Pontos de impacto* 

Segundo o RH…
Os fatores que mais explicam o seu engajamento com a empresa são:
* Confiança na liderança (50% de impacto)
* Respeito e reconhecimento (11% de impacto)
* Clareza e direcionamento (4% de impacto)
Ou seja, para alcançar melhores patamares de engajamento dos profissionais de RH, a proximidade e confiança na liderança é o fator que gerará maior evolução no comprometimento das pessoas. 

Os fatores que mais explicam a percepção de suporte são:
* Autonomia e empowerment (60% de impacto)
* Trabalho, estrutura e processos (10% de impacto)
* Recursos (3% de impacto)
Ouvir as ideias, agilidade de decisão na empresa e encorajamento a buscar iniciativas são ações importantes para entender as expectativas de autonomia e melhorar a percepção de suporte nas áreas de RH. 

Para gerar mais clareza e direcionamento na empresa os fatores de maior explicação são:
* Confiança na liderança (52% de impacto)
* Gestão do desempenho (41% de impacto)
Essa última análise reforça que a clareza da estratégia está totalmente interligada com a confiança nos líderes; se esse canal não é desenvolvido, pode ser um dos motivos de não se ter ou fortalecer um RH estratégico nas empresas.

*medidos estatisticamente 
(método de regressão stepwise) 

 


Cooperação 
Outro dado da pesquisa parece confirmar isso: 46% afirmam que recebem apoio de qualidade das áreas de que dependem. O fato de o RH não receber cooperação de outros departamentos chama atenção justamente por ser uma área de suporte das demais. Essa situação sinaliza que elas não priorizam as atividades de recursos humanos, que ele ainda não é prioridade na agenda delas e que, muitas vezes, elas enxergam o trabalho do profissional de RH apenas como tarefas ou cobranças que precisam ser cumpridas.

Voltando ao que é estratégico: 74% disseram entender os objetivos e a estratégia da empresa. “Esse índice está alinhado aos resultados do mercado geral, mas abaixo 10 pontos percentuais do que chamamos de mercado de melhores práticas”, diz Elton. Considerando que o RH busca ser uma área estratégica, o alinhamento com a estratégia deveria ter uma melhor avaliação, porém o resultado também demonstra que muitas vezes é difícil para a organização definir sua estratégia. “Apesar de as pessoas julgarem que o RH deveria ser estratégico, isso, muitas vezes, ainda não é percebido, existindo um bom espaço para melhorias.”

No que se refere ao modelo de gestão implementado na companhia, ele não atende às mudanças externas – na avaliação do próprio RH. Como o tema do CONARH deste ano é reinventar a gestão, a partir do contexto a que assistimos dentro e fora das empresas, podemos imaginar, então, que as mudanças promovidas por um RH estratégico estão ameaçadas? Elton adianta a resposta: ameaçadas não, mas desafiadas. “O ambiente econômico, social, o comportamento do consumidor, entre outras coisas, têm mudado rapidamente. Entender essas expectativas dentro do negócio e agir proativamente sobre elas será o desafio do século. Quando olhamos as melhores práticas de mercado, são poucas as empresas que conseguem se manter ao longo dos anos com boa gestão do negócio e das pessoas”, conta.

Isso faz com que o RH de hoje deva ter esse olhar ativo e seja auxiliar em práticas de gestão e que entenda as organizações além da teoria. “Reinventar a gestão talvez seja entender que as coisas simples como ouvir as pessoas, conversar face a face, delegar autonomia, ser ágil nas respostas e ser transparente são práticas de gestão que estão ficando escondidas e que podem ser o grande diferencial competitivo de uma empresa”, diz Moraes.

Remuneração e casa de ferreiro
Há uma visão, por parte dos respondentes, de que a remuneração que recebem está adequada em relação ao mercado. No entanto, por se tratar de um tema no qual muitos reclamam – afinal, quem não gostaria de ganhar mais do que já recebe? -, vale uma pergunta: será que pelo fato de a área ter conquistado maior destaque nos últimos anos teve o salário colocado em um patamar acima do esperado? O consultor do Hay Group explica que o principal fator para que remuneração e benefícios não tenham aparecido como algo tão crítico, se deve ao fato de o RH ter um maior conhecimento das políticas, critérios e pesquisas de remuneração no mercado.

“Em diversas empresas, observamos que as pessoas criticam a remuneração muitas vezes porque não conhecem os critérios nem têm visibilidade de como a empresa está remunerando em relação às demais”, conta. Moraes acrescenta, ainda, que existe um problema relativamente comum de comunicação entre o RH e os demais profissionais sobre aspectos de remuneração e benefícios. E que muitas vezes os profissionais tomam a decisão de deixar a empresa baseados em um conceito ou conta errada de sua remuneração total. 

Mas se as coisas vão bem com o bolso, em outros aspectos o pessoal de recursos humanos precisa ficar atento para não cair na tentação de pregar o “faça o que mando e não o que faço” ou o mantra do “casa de ferreiro, espeto de pau”. Apenas 41% afirmaram que recebem feedback sobre a qualidade do trabalho que realizam. Isso reforça a premissa de que eles incentivam os gestores a darem retorno, mas não têm recebido esse acompanhamento de seus próprios gestores. “O RH cuida, mas também precisa de cuidado”, pontua Moraes. Um dado curioso mostra que os profissionais mais jovens (de até 25 anos) estão satisfeitos com o feedback que recebem, mas, ao mesmo tempo, não entendem bem os resultados esperados pelo trabalho que realizam. Disso podemos imaginar que há um bom feedback, mas o conteúdo dele ainda precisa ser melhorado. “É preciso deixar mais claro para os jovens como eles se encaixam na estratégia e objetivos da área e da empresa e como o papel deles contribui para esses resultados. Esse é um ponto crítico para retenção. As pessoas precisam sempre ter um propósito de trabalho para se engajarem e motivarem.”

Outro exemplo da casa de ferreiro vem do item desenvolvimento. Os entrevistados sentem ter oportunidades de desenvolvimento, porém apenas 42% afirmam ter um gestor que os acompanha e aconselha nesse processo. “O RH, apesar de ser o responsável por estimular e preparar as pessoas no papel de líderes efetivos – que acompanham e promovem o desenvolvimento de seus profissionais -, ainda não está conseguindo executar bem esse papel ´dentro de casa´”, observa Moraes. “Saber formar líderes para o próprio RH também é um desafio para ser estratégico”, diz. Ou seja, não adianta falar de gestão, é preciso praticá-la dentro da própria área. “O que se percebe é um bom discurso sobre o tema que não é observado na prática. Assim, se quero alinhar discurso e prática, esse é um bom ponto de atenção para os profissionais de RH pensarem em que líderes querem ser e como o estão fazendo”, finaliza.

 

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