CONARH

Azul índigo

14 de setembro de 2009
Neeleman, da Azul: se persarmos somente nos lucros, não teremos uma empresa melhor

David Neeleman, sócio fundador da Azul – Linhas Aéreas Brasileiras, fez a palestra Do plano de negócios ao plano de voo: uma empresa se constrói com gente. Brasileiro, de pais americanos (viveu aqui até os sete anos, quando foi para os EUA com sua família), foi o criador da JetBlue em 1999 – eleita já em 2001 como a melhor companhia em voos domésticos nos Estados Unidos.

Do início de sua experiência em aviação até o momento atual de operação da Azul, sua atuação sempre se pautou por uma grande preocupação com gestão de pessoas. Seus mandamentos: buscar ser a melhor empresa (“há espaço para isso”); ter as melhores pessoas; tratar bem essas pessoas; ter e passar para estas um padrão de serviço.
O que outras companhias chamam de passageiros, ele chama de clientes. O que outras empresas chamam de colaboradores, ele chama de “tripulantes”. Se todos estão no mesmo barco, por que não no mesmo avião? E avião da Embraer, como a totalidade de sua frota (14 em 2009).

Nesse pouco tempo de atuação na Azul (criada em março de 2008, mas tendo entrado em operação somente em dezembro daquele ano), já se observam indicadores positivos para o mercado de aviação como um todo. Abaixo está uma entrevista exclusiva com Neeleman, realizada depois de a plateia do congresso ter embarcado em sua apresentação.

O senhor destaca a importância de contar com os melhores profissionais. Quais as diferenças entre Brasil e EUA nesses processos de recrutamento e seleção?
São os mesmos princípios. Valem para o Canadá, os EUA, o Brasil. Buscamos encontrar as melhores pessoas, as que têm uma atitude positiva, as que gostam de servir. Ao tratá-las bem, esses princípios vão sendo construídos. Há, também, um bom treinamento, para apresentar nossas expectativas, do que precisamos.

Como se verificam esses princípios?
Utilizamos perguntas específicas com as quais observamos os candidatos contando suas experiências. Não é difícil perceber se um candidato adora as pessoas e gosta de servir. Temos uma visão que criamos e nos atemos a isso.

Que diferenças o senhor percebe nas práticas de RH adotadas lá fora e aqui?
De modo geral, as pessoas no Brasil ganham menos, mas têm mais benefícios do que nos EUA. É um mercado diferente, temos de mudar, fazer coisas diferentes, mas acho que é mais fácil encontrar pessoas simpáticas, que gostam de servir, aqui no Brasil, do que nos EUA, principalmente em Nova York.

Uma prática que chamava atenção na JetBlue era o padrão de serviço, ou seja, regras de atuação explicitadas no próprio site, sendo de conhecimento dos “tripulantes” e dos clientes. Isso será adotado no Brasil pela Azul?
Sim, já estamos fazendo isso. Não está totalmente escrito, mas estamos envolvendo as pessoas como um de nossos princípios. Quando ocorre um problema, devemos tratá-las da melhor maneira e, com essa forma de tratamento, acabamos por aumentar a fidelização dos clientes.

O senhor mencionou a seguinte frase, de um colega seu na Southwest: “Não me preocupo com acionistas. Eu me preocupo com os meus profissionais”. Concorda realmente com isso?
Sim. Temos de pensar primeiramente nas pessoas que estão no serviço. Se pensarmos somente no lucro, não teremos uma empresa melhor do que já temos. As pessoas têm de sentir que importam. A empresa se importa com as pessoas e elas percebem quando isso é verdadeiro. Os “tripulantes” sentem que fazem a diferença. O serviço dado por pessoas que adoram a empresa é diferente: é o melhor. Mas os acionistas têm essa visão e querem criar uma empresa melhor do que os outros. E não poderão fazer isso sem as pessoas que adoram a companhia. Aqui no Brasil estamos criando um novo mercado, com pessoas que estão viajando mais.

Quais as ações adotadas na JetBlue que o senhor pretende lançar aqui?
Estamos tentando fazer a Live TV [NR: produção e operação de um sistema de TV ao vivo, por satélite, especialmente desenhado para aviões]. É importante. Brasileiros, assim como os americanos, gostam muito de televisão. Temos de mudar a antena. Espero que ano que vem já tenhamos isso.

Com a proliferação de sites de desconto (no caso de aviação, o boom começou com Priceline, Expedia etc.), qual é a melhor estratégia: ter preços sempre diferenciados, mais baixos do que a concorrência, ou praticá-los por um tempo, até fixar a marca, e depois operar mediante sites de desconto?  
Nos EUA, a JetBlue não participava desses sites. As tarifas já eram boas. As outras empresas tinham descontos para encher os voos. A JetBlue não precisava disso. Não queríamos segmentar nossa marca. Queríamos praticar o mesmo para todo o mundo. Na Azul, atuaremos da mesma forma: deixaremos o mesmo preço para todos. Não quero
que meu cliente vá comprar de outras empresas passagens mais baratas do que as que ofereço diretamente.

Como foi a entrada no mercado de aviação civil no Brasil, caracterizado por uma estratégia de sinalização, de movimento combinado de preços?
Com somente dois competidores, o mercado fica muito amarrado, com voos e preços maiores. O consumidor sofre. Há um bom espaço para a concorrência, o que é bom. O mais importante para nós é que não queremos roubar os passageiros da Gol e da TAM. Queremos criar um novo mercado, e que está sendo aumentado agora. Se você oferecer uma experiência melhor e serviços inéditos, colocando voos entre cidades em que não havia rota, o mercado vai crescer. E se você tratar as pessoas bem, tratar os “tripulantes” bem, a empresa vai ter sucesso. Estamos muito animados, tenho certeza de que isso vai acontecer.
 

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