Como educar para o mercado de trabalho?

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    Hay Group
    Moraes, da Hay Group ao lado da equipe: falta de foco é alimentada pela sociedade digital

    Como ensinar o comportamento adequado para o jovem que está ingressando no mercado de trabalho? Como educá-lo a agir corretamente em um mundo repleto de hierarquias, prazos, pressões, desacordos, conflitos e orçamentos? Esse é um dos principais desafios que as empresas estão enfrentando hoje em dia, destacam gestores e profissionais de RH, e ninguém parece ter uma “solução” para essa questão. O que as organizações já sabem é que o feedback e o acompanhamento constante são ferramentas importantes para lidar com esse público: aquele velho ditado “manda quem pode, obedece quem tem juízo” já não funciona mais.

    “Em termos acadêmicos, há muita gente boa nos processos seletivos. A grande dificuldade é encontrar pessoas com o comportamento adequado”, resume Fabian Seabra, superintendente de RH do Banco Fator. Entre os problemas comportamentais, ele cita a pressa que o jovem costuma ter em ser promovido e a postura de achar que sabe mais do que sabe e que é superior aos demais à sua volta.

    Muitas organizações estão enfrentando um crescente turnover desses jovens e a disputa por esses talentos em início de carreira continua aquecida. “Há uma divergência clara entre os fatores de retenção valorizados pelos empregados e os fatores de retenção que são julgados como importantes pelo empregador. As novas gerações vêm questionando os nossos velhos paradigmas com relação aos modelos de recompensa”, observa Glaucy Bocci, líder da área de gestão de talentos da Tower Watson. “Portanto, os principais desafios para selecionar, atrair e reter jovens talentos estão na busca dos reais aspectos de reconhecimento que hoje são valorizados pelos novos profissionais”, conclui.

    Falta de foco

    Mariana Franco, Radix
    Mariana, da Radix: o estágio é o primeiro passo para uma carreira de sucesso

    Além da falta de maturidade emocional, Elton Moraes, gerente do Hay Group, aponta a ausência de foco no aprendizado como outro grande obstáculo a ser vencido pelas companhias. Para ele, essa dispersão dos jovens profissionais é em grande parte alimentada pela atual sociedade digital, sempre conectada à internet e às redes sociais. “Esses jovens exigem do gestor uma atuação diferenciada no sentido de ouvi-los, fornecer feedback sobre sua atuação, acompanhar constantemente seu crescimento profissional, oferecer autonomia, desafiar e contribuir para esse seu amadurecimento”, analisa. Ele explica que nos estudos do Hay Group existe uma correlação muito alta entre confiança, liderança e clareza no ambiente de trabalho. O diálogo sobre crescimento profissional, o alinhamento de expectativas de desenvolvimento entre ele e a empresa, a disposição para ouvi-lo, a concessão de autonomia para a tomada de decisões, além de recompensas como viagens, bolsas de estudo ou participações em projetos especiais para aqueles que apresentam melhor desempenho estão entre os fatores mais importantes de retenção dos jovens talentos. “A questão comportamental também está relacionada à quantidade de informações a que esse jovem atualmente tem acesso e na incapacidade de filtrar o momento correto de utilizá-las. Ele sabe muito sobre seus direitos, mas erra ao praticar seus deveres”, afirma Moraes.

    Para lidar com essa nova geração, mudanças precisam ser implementadas pelas organizações, como aponta Sérgio Mônaco, sócio-diretor da Blend Consultoria: “Algumas questões, independentemente da empresa, fazem a diferença, como modelos de carreiras com mais velocidade de crescimento, locais de trabalho com mais espaço de realização e menos de aprendizado, melhor qualidade dos líderes para atuarem como tutores desses jovens, estruturas menos rígidas para tomada de decisão e preocupações reais com qualidade de vida e sustentabilidade”.

    Bom ouvinte
    Marluce Baptista, gerente de RH da Icatu Seguros, ensina que o segredo é ouvir o que o próprio jovem tem a dizer. “O maior desafio é administrar as expectativas imediatistas que ele tem de carreira. Portanto, temos de nos aproximar dele, entender como enxerga o mundo e, a partir daí, canalizar sua energia de forma equilibrada. Atuamos como educadores profissionais.”

    PASSO A PASSO:
    > Identificar a necessidade presente e futura de talentos;
    > Estabelecer uma boa comunicação com o mercado para atrair os melhores candidatos: parcerias com universidades é um bom caminho;
    > Envolver os líderes no processo seletivo;
    > Desenhar um programa que inclua informações claras e transparentes sobre a cultura e os objetivos das empresas, assim como o que se espera dos candidatos (comportamentos e competências desejadas) – cumprir tudo o que foi prometido; na dúvida, não prometa;
    > Montar um plano formal de ambientação, dando boas-vindas aos ingressantes, preparando os demais colegas de trabalho, sem valorizar demais os jovens talentos;
    > Selecionar e treinar os gestores que atuarão como coaches desses jovens;
    > Criar espaços de diálogos para ouvir o que os estagiários e trainees têm a dizer;
    > Dar feedbacks constantes;
    > Planejar recompensas de acordo com o desempenho
    de cada um;
    > Está na dúvida do que é importante para o jovem? Pergunte diretamente a ele!

    Para Luiz Gustavo Mariano, sócio da Flow Executive Finders, as empresas vêm se empenhando, mas ainda é necessário melhorar. “Os desafios são muitos; de modo geral, os jovens representam um grupo ansioso, que muda constantemente de ideia. As iniciativas, no que diz respeito aos programas de estágio e trainee, são muito positivas, mas precisam ser mais bem aproveitadas, isso porque muitas organizações acham que o simples fato de contratar já representa uma solução, quando o que elas deveriam fazer após esse processo é investir na capacitação dos jovens.”

    O gerente do Hay Group coloca uma questão, porém, para reflexão dos gestores: “A relação com esses jovens é um perfil comportamental ainda em evolução. Será que a empresa tem de se adaptar a tudo? Não podemos esquecer que se a adaptação for completa, com certeza as empresas não sobreviverão no futuro. Afinal, uma organização sobrevive do lucro.”

    Uso cada vez mais frequente da internet, transparência na comunicação sobre a empresa em si e sobre o que se espera dos jovens talentos e acompanhamento constante das atividades exercidas. Esses são aspectos de quase todos os programas de estágio e trainees promovidos hoje em dia pelas empresas, cuja duração ainda costuma ser em média de dois anos. Algumas desenvolvem ações para ambos os públicos, outras dão preferência ao estagiário ou ao trainee. O importante é encontrar uma fórmula que seja adequada às necessidades e características específicas de cada organização.

    Processos seletivos
    Na Radix, empresa de engenharia e software, o foco é nos estagiários. O processo de seleção desses jovens na organização não funciona em um período específico do ano, mas sim de acordo com as demandas dos projetos que surgem. “O estágio funciona de fato como um início de carreira, muitos de nossos engenheiros começaram como estagiários, que são contratados para projetos específicos. Eles são muito bem acolhidos”, explica Mariana Franco, da área de recursos humanos da Radix, que costuma selecionar estudantes a partir do sexto período da faculdade. O RH faz acompanhamento do grupo, que também tem encontros periódicos com o presidente da companhia. “Criamos um jogo e patrocinamos uma série de equipes acadêmicas. O desafio é atraí-los de forma inovadora, mas conseguimos fazer isso, até porque somos uma empresa jovem e os próprios projetos são interessantes.” 

    ESTÁGIO
    > 62% das organizações mantêm política formal (bolsa auxílio e benefícios) voltada para estagiários;
    > 49% dos estagiários são efetivados;
    > Em 86% das empresas a efetivação pode ocorrer antes do fim do contrato de estágio;
    > O curso mais valorizado, em termos de remuneração, é o de engenharia.

    Mais do que selecionar, na gigante Unilever o objetivo é “ser selecionada” por esse público que se prepara para ingressar no mercado de trabalho. “Nossa estratégia está totalmente calcada na ‘escolha’. Sabemos que um processo seletivo parte da escolha da empresa por candidatos adequados, mas queremos também ser escolhidos por eles”, enfatiza Joana Rudiger, gerente de talentos da organização. “Por isso, uma grande parte do nosso trabalho é mostrar quem é a Unilever e como trabalhar aqui, dialogando com os candidatos e oferecendo canais de conhecimento e envolvimento com a empresa.” A companhia mantém, por exemplo, a página Unilever Careers no Facebook, na qual interage com os jovens talentos e posta informações da empresa. O processo seletivo para estágio, realizado duas vezes ao ano, é dividido em quatro etapas: inscrição, testes on-line de raciocínio lógico, dinâmica de grupo e entrevistas com o gestor. Já quando se trata dos trainees, que tem duração de três anos e seleciona novos profissionais anualmente,o foco da empresa é a capacitação, que inclui o conhecimento sobre a instituição, um estágio na área de vendas — voltado para todos os trainees independemente da área de atuação—, gerenciamento de projetos, desenvolvimento de liderança, pensamento estratégico e criatividade. “Os dois grupos são importantes para a construção de uma fonte de futuros funcionários, no caso dos estagiários, ou de futuros líderes, no caso dos trainees. Para nós está claro que cada um deles tem uma função estratégica de nos prover com capital humano futuro”, aponta Joana. 

    #L# O Banco Fator divulga sua marca e seu programa de trainee tanto em universidades como em colégios. A instituição financeira mantém um programa de trainee, com processo seletivo anual, enquanto a contratação de estagiários ocorre sob demanda. Em 2013, cerca de 1.000 se inscreveram, em uma faixa etária dos 24 aos 27 anos. Ao todo, 22 candidatos chegaram até a fase final e oito foram selecionados como trainees. A empresa se prepara para iniciar a edição 2014.
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    Seabra
    Seabra, ao lado talentos do Banco Fator: processo seletivo inclui situações de pressão para checar as reações dos candidatos

    Filtros do processo
    Além de apresentar um comportamento adequado com a cultura do banco, é preciso ter inglês fluente. O programa de trainee inclui provas on-line de inglês e lógica que não são eliminatórias, mas funcionam como um “filtro”. Há também dinâmicas de grupo e o chamado “Painel”, no qual os candidatos têm contato com os gestores de cada área, que apresentam as atividades das equipes que lideram, assim como os principais valores do banco e as expectativas da instituição em relação à atuação dos futuros trainees. “É o momento mais rico do processo. É nessa fase que o jovem consegue entender melhor o que faz cada área e em qual delas o seu perfil se encaixa melhor. É a gente que escolhe, mas o ideal é que eles também se identifiquem”, afirma Seabra, acrescentando que no Banco Fator a procura maior dos jovens é pela área de Merger & Acquisition.

    COMO AS EMPRESAS ACOLHEM OS JOVENS
    > 76% das empresas possuem política formal para a admissão de trainees;
    > A preferência das organizações é por programas com a duração de dois anos;
    > O curso mais valorizado, em termos de remuneração, é o de engenharia, seguido pelos de administração e economia;
    > A fluência em inglês deixou de ser critério eliminatório em muitas empresas, mas é ainda exigida em mais da metade das organizações.

    Seabra conta também que o processo seletivo inclui situações de pressão para checar as reações dos candidatos. A equipe de RH, por exemplo, avisa que eles têm um determinado tempo para executar uma tarefa e, de repente, avisa que o tempo disponível foi reduzido. “Infelizmente, o nível de inteligência emocional desse pessoal mais novo é muito baixo”, lamenta. Na empresa, a rotina do trainee inclui uma agenda de treinamentos, além de encontros mensais com a área de RH e com o gestor da área em que atua; há encontros trimestrais com o presidente do banco.

    Estratégias de captação

    Já na Icatu Seguros o foco está na seleção de jovens no início da faculdade, a partir do segundo período. Marluce Baptista, gerente de RH da empresa, afirma que a estratégia está organizada em três frentes: atração, desenvolvimento e efetivação, dando oportunidade ao estagiário de se tornar funcionário antes do término do curso de graduação, em regime de part time. Entre as etapas de seleção, ela destaca o “painel dos diretores”, dinâmica na qual os candidatos são estimulados a pesquisar sobre o mercado e o negócio da empresa antecipadamente e apresentarem propostas aos executivos da companhia. “Queremos desde o início valorizar quem ‘corre atrás’ e aproximar esses jovens da liderança”, explica. O programa de estágio em si está organizado em duas áreas, de negócios e institucional. Na primeira, o jovem tem a oportunidade de conhecer todas as áreas de negócio da empresa, como planejamento e vendas, produtos, gestão de recursos, fundos de pensão, atuarial, ouvidoria e compliance. Após esse período de rodízio, ele é direcionado a uma área específica onde permanece durante todo o restante do programa. Na etapa seguinte, o estudante atua em áreas como recursos humanos, auditoria, jurídico, marketing, administrativo, compras controladoria, relacionamento com clientes, entre outras. “Acreditamos na formação profissional integrada, ou seja, temos responsabilidade de formar o estagiário tecnicamente e nos aspectos comportamentais”, diz Marluce.

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    Claudemir Turquette
    Turquette, da JSL: feedbacks e desafios constantes

    A participação em feiras universitárias de estágio e trainee está entre as principais ações da JSL, eventos em que a empresa faz questão de participar levando aos jovens informações sobre a organização. Juntos, os programas de estágio e trainee da companhia tiveram, no ano passado, 16.260 inscrições. Com duração de um ano, o jovem que ingressa no programa de trainee da JSL realiza um job rotation pelas áreas administrativas e operacionais da organização, participa de treinamentos para o desenvolvimento de competências consideradas essenciais pela empresa, além de ter seu desempenho acompanhado pelo RH, por um mentor, papel exercido por um executivo, e por uma consultora que atua como coach. “O jovem dessa geração necessita de feedbacks constantes e desafios”, resume Claudemir Turquette, gestor de recursos humanos da JSL.

    Além de programas voltados para estagiários e trainees, a Danone mantém um terceiro, chamado “Programa de Estágio de Férias”, desenvolvido para estudantes dos primeiros anos da faculdade. Estruturado em apresentações, treinamentos e bate-papo com líderes da empresa, o objetivo é oferecer a esses jovens a oportunidade de conhecer a realidade corporativa — seus participantes ainda são responsáveis, durante um mês, pela execução de um projeto multidisciplinar na organização. “Retemos em média 95% dos junior managers (trainees) por ano. Precisamos nos adaptar constantemente às novas necessidades e ambições dos jovens”, comenta Priscila Pacheco, gerente de recursos humanos da Danone.

    #L# A eficiência dos testes on-line, principalmente como uma primeira etapa do processo seletivo dos jovens, parece ser unanimidade entre os gestores e contratantes, não apenas por uma questão de atratividade, mas também de redução de custo. “O jovem está conectado 24 horas e a melhor maneira de realizar os primeiros filtros de seleção é através dos testes on-line. Utilizamos teste de perfil comportamental, raciocínio lógico, conhecimentos gerais e língua inglesa”, conta Turquette. “Realizamos também uma entrevista inicial por Skype para alinhamento de perfil.”

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