Como formar um líder

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Patrícia, da Braskem: a pessoa só vai crescer na companhia se tiver alguém formado para substituí-lo

Líderes empresariais bem-sucedidos às vezes parecem ter nascido prontos para cumprir suas funções. Muitas vezes, diretores e presidentes aparentam ter um dom natural para lidar com desafios globais e engajar suas equipes. Apesar de recorrente, essa visão não poderia estar mais enganada: nas grandes multinacionais, a liderança é formada ao longo de anos, por meio de um meticuloso processo de desenvolvimento que envolve a área de recursos humanos, os gestores e todos que estão na linha sucessória.

O processo começa ainda na contratação de estagiários e trainees, que em seus primeiros passos precisam mostrar sua capacidade de trabalhar em equipe, lidar com os clientes e, sobretudo, entregar resultados. São esses que se tornarão os executivos do futuro, e terão seu trabalho avaliado ao menos uma vez por ano, em um procedimento que demanda energia e dedicação de gestores e seus diretos para garantir que não ocorram injustiças. 

Com as avaliações em mãos, as empresas fazem um mapeamento dos seus maiores talentos e definem quais pessoas estão mais preparadas para avançar na linha de sucessão. Em companhias que atuam em vários países, estão em jogo não apenas cargos nacionais, mas também posições no exterior. Todos têm um plano de desenvolvimento, conhecem seus potenciais e caminhos para aperfeiçoamento. Depende de cada um dar o melhor de si para ocupar um lugar ao sol. Treinamentos, viagens e programas de coaching são algumas das ferramentas oferecidas pela corporação para ajudar nesse caminho.

Quanto mais perto dos altos cargos, mais programas voltados exclusivamente para a capacidade de liderar são oferecidos pela empresa. Por isso, quando chega a hora de substituir um executivo do alto escalão, não há motivo para ansiedade – nem para a companhia, nem para o novo encarregado, que já fez sua lição de casa. Na Siemens, há sempre três nomes pré-selecionados para ocupar determinado cargo, independentemente do tempo que levará para o executivo deixar a posição.

Mas se todos esses componentes são importantes para alimentar e formar um líder, existe ainda outro quesito fundamental na maioria das empresas, que é a aderência à cultura da corporação. Não basta ser bom à sua maneira, é preciso entender os valores que são defendidos pela companhia. Isso explica a preferência das empresas em buscar líderes por seus próprios quadros. A contratação de executivos do mercado fica para casos pontuais, quando não existem alternativas internas ou quando há necessidade de diversificar o perfil da equipe.

Programa alinhado
Apesar de existirem caminhos bastante claros para atingir uma posição de liderança, não existe um perfil de personalidade considerado ideal para ser um líder. Algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para comandar equipes, mas não se trata de uma condição para chegar lá, pois existem treinamentos para isso. “A pessoa pode ser ela mesma, desde que respeite os valores da corporação”, afirma a diretora executiva de recursos humanos do HSBC, Vera Saicali. Para o banco, os principais pilares são: ser aberto, conectado e confiável.

Uma pesquisa realizada pelo Hay Group no Brasil apontou alguns pontos comuns entre as melhores empresas para líderes. De acordo com o estudo, o treinamento da liderança, nessas companhias, está sempre integrado com sua estratégia de crescimento. “Não são feitos programas de treinamento ou promoções sem olhar para o que a empresa quer”, afirma a gerente do Hay Group e especialista em liderança, Glaucy Bocci. Ela cita como exemplo uma empresa que tem planos de crescer no exterior e, portanto, expõe seus executivos a trabalhos com outras culturas. “Nunca deve ser algo solto, mas alinhado com os passos da organização”, explica.

A fórmula da liderança também varia de acordo com a etapa de vida da empresa. Em uma fase de maior crescimento, as companhias procuram líderes mais agressivos e dinâmicos, enquanto em outros momentos o ideal pode ser uma liderança mantenedora, afirma a profissional do Hay Group. Um fator comum entre as empresas que apostam nos líderes é o uso de métricas para avaliar pessoas. Segundo Glaucy, as formas de avaliação podem variar, mas todas as grandes companhias observam muito de perto a performance dos funcionários. Ter um número suficiente de pessoas preparadas para assumir cargos de chefia também é fundamental para essas empresas.

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O levantamento do Hay Group está na sua quarta edição no exterior, e foi feito duas vezes no Brasil. Dentre as cem organizações que responderam a pesquisa, foram apontadas como as dez melhores: GE, 3M, Votorantim, AmBev, IBM, Petrobras, AngloGold Ashanti, HSBC Bank Brasil, Braskem e Siemens. Uma novidade na última pesquisa é uma preocupação crescente com diversidade nos quadros das empresas, que antes não aparecia com tanto destaque. Isso é ainda mais importante quando a organização precisa atuar em diferentes regiões do mundo.

Outros pontos comuns entre as companhias que se destacaram são a possibilidade de os líderes adquirirem experiência em diferentes áreas da organização; a existência de programas para melhorar a liderança “cross-cultural”; as ideias dos líderes das subsidiárias são implementadas como as vindas da matriz; os altos cargos têm claro o conjunto de valores organizacionais que guia comportamentos; a estrutura corporativa cria mais clareza do que confusão nos empregados.

Vera, do HSBC: divulgação de todas as vagas de liderança no site global do banco

Pedagogia da presença


Uma das empresas que se destacaram na pesquisa foi a Braskem. A petroquímica é controlada pelo grupo Odebrecht e utiliza a conhecida Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), desenvolvida há mais de 65 anos. Alguns dos pilares da TEO são a autonomia, a descentralização e o espírito de servir. Outra chave é a pedagogia da presença, que pressupõe líderes educadores que dediquem tempo com seus funcionários diretos para transmitir experiência e dar um bom exemplo.

De acordo com a gerente de pessoas & organização da Braskem, Patrícia Maia, os líderes têm a responsabilidade de identificar e formar os futuros sucessores. “A pessoa só vai crescer na companhia se houver alguém formado para substituí-la”, afirma. Para preparar os executivos, a Braskem oferece um programa de desenvolvimento de liderança que ajuda a refletir sobre o papel de líder e a usar ferramentas como avaliações e feedbacks.

Outro programa é voltado para desenvolvimento de competências em diferentes eixos de carreira, como área comercial, logística ou engenharia de processos. Essa iniciativa conta com a participação de consultores externos, como a Universidade de São Paulo (USP), a Fipecafi, a Fundação Dom Cabral e a Coppead. Há ainda o MBA do Insper, oferecido dentro da empresa para jovens coordenadores.

Os funcionários da Braskem participam também do Programa de Desenvolvimento de Empresários (PDE), que tem como objetivo formar novas gerações de líderes.

Anualmente, 40 pessoas participam de três módulos de uma semana com troca de experiências entre gerações da empresa e palestras de especialistas. O PDE conta até com a participação do lendário fundador do grupo, Norberto Odebrecht. Em agosto, a Braskem iniciará um programa de formação de líderes globais em parceria com a universidade de Wharton, nos EUA. Serão selecionadas 40 pessoas para desenvolver uma mentalidade mais globalizada. “Participarão diretores e outros cargos que já têm desafios internacionais”, afirma.

A avaliação anual feita pela Braskem leva em conta não apenas o desempenho, mas o respeito à cultura da empresa, que preza confiança, respeito e parceria com pessoas. É o chefe direto que avalia e dá o feedback aos funcionários, além de oferecer um plano de desenvolvimento. A evolução pode ocorrer por meio de treinamentos formais ou pela educação no trabalho, que é feita no dia a dia. “A pessoa pode mudar de área para aprimorar alguma habilidade”, diz Patrícia.

Comportamentos autoritários não são tolerados, uma vez que a companhia acredita que um ambiente de trabalho é a chave para retenção de talentos. A remuneração também é um item importante, e deve estar em linha com o mercado e incluir participação variável de acordo com resultados. Quanto mais alto o cargo, mas agressiva a política de participação nos lucros.

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Projetos no exterior
O mesmo cuidado com a liderança observado na gigante petroquímica é visto no setor financeiro. O banco HSBC realiza, além da avaliação de desempenho, um mapeamento dos melhores funcionários, e constitui um banco de talentos que fica na linha de frente do processo de sucessão. Novamente, a adesão aos valores aparece como item fundamental na análise. A avaliação para o banco de talentos não leva em conta apenas a opinião do chefe direto, mas é discutida até pela diretoria.

Cerca de 80 pessoas estão no banco de talentos do HSBC. Enquanto não assumem cargos mais altos, colocam em prática um plano de desenvolvimento individual, que pode incluir a rotação em outras áreas da organização, treinamentos dentro ou fora do país e participação de projetos no exterior. A movimentação interna é valorizada. Todas as vagas de liderança são divulgadas em um site global do HSBC, e qualquer um pode se candidatar. “O gestor pode achar que é imaturo ou não, mas a movimentação interna é parte da filosofia”, explica a diretora executiva de recursos humanos Vera Saicali.

Além da remuneração, a possibilidade de trabalhar em diferentes áreas e países é um dos grandes fatores de retenção da empresa. Para as mulheres, existe ainda um programa especial para desenvolvimento de carreiras.  A intenção é ter um número maior de mulheres líderes no banco, uma vez que elas se concentram atualmente nas áreas de recursos humanos, marketing e jurídico.

A Siemens, que também se destacou na pesquisa do Hay Group, busca cerca de 80% da sua liderança nos quadros da empresa, enquanto cerca de 20% vêm do mercado. Segundo a gerente de recursos humanos da companhia, Sylmara Requena, essa é uma forma de reconhecer o esforço dos profissionais da casa e garantir a continuidade do aprimoramento dos funcionários que sabem, com dois ou três anos de antecedência, quais posições estão preparados para assumir em qualquer lugar do mundo.

Mostrar resultados
Presente em mais de 190 países, a companhia tem muitos caminhos a oferecer para aqueles que planejam desenvolvimento internacional. Por isso, a disposição de morar em qualquer lugar do mundo é valorizada na empresa. “A mobilidade conta muito para o crescimento”, diz.

Para crescer na Siemens, também é preciso valorizar a relação com o cliente, mostrar resultados e saber trabalhar de forma colaborativa. Apesar disso, a executiva explica que não há um perfil ideal para ser líder. “Muitas competências já vêm com as pessoas, enquanto outras é preciso treinar”, afirma. Para isso, a Siemens oferece cursos de liderança e coaching.

Os treinamentos voltados para a liderança têm como objetivo garantir que o contato entre chefes e liderados seja positivo e saudável, e por essa razão psicólogos trabalham na linha de frente desse tipo de programa. Na Ticket, existem diferentes níveis de programas de liderança. O primeiro deles ensina as práticas básicas de recursos humanos, como formas de contratar, orientar e desligar funcionários. O segundo nível amadurece esses conceitos depois da experiência do cotidiano. Na sequência, são oferecidos dois cursos mais avançados de aperfeiçoamento, para gestores de nível intermediário e sênior.

Reconhecimento
A remuneração adotada na companhia também inclui uma participação nos resultados, que varia de um até dez salários, segundo a gerente de desenvolvimento de recursos humanos da Ticket, Edna Rodrigues Bedani. Além da remuneração financeira, ela destaca a importância do reconhecimento do trabalho benfeito. “É importante comunicar o que foi feito de diferente e positivo”, afirma. Outra forma de reconhecimento é um programa que envia alguns funcionários para o escritório em Paris, para conhecer a forma de trabalho durante uma semana. Na volta, as pessoas compartilham o que aprenderam com os colegas.

Todos os esforços voltados para a liderança não se esgotam à medida que o fim da carreira do profissional se aproxima. Na Ticket, a transição é trabalhada com os funcionários dois anos antes da aposentadoria, para que ele tenha tempo de avaliar o que fará depois de deixar a companhia. O programa inclui orientação para abrir negócios e até mesmo para a convivência com a família na nova fase. A Braskem também tem um programa voltado para esta etapa. Lançado em 2010, o projeto prepara as pessoas para uma saída produtiva durante um ano. São vários encontros e palestras que envolvem os familiares e também orientação financeira.

Essas iniciativas buscam facilitar o desligamento de executivos que passaram a vida em busca de resultados. Depois de muitos anos de dedicação para chegar à liderança, funcionário e companhia trabalham juntos, mais uma vez, para uma saída tranquila – sinal de que tudo se conquista com planejamento, do início ao fim da carreira.

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Escola de líderes
Passo a passo das grandes corporações:
  • Contratar e reter jovens com perfil adequado à empresa
  • Avaliar e dar retornos (feedback) periodicamente, ao menos uma vez por ano
  • Avaliação deve levar em conta itens como capacidade de trabalho em equipe, mobilidade, entrega de resultados e aderência à cultura corporativa
  • Oferecer alternativas para desenvolvimento dos pontos fracos, como treinamentos, experiências no exterior ou no dia a dia de trabalho
  • Oferecer programas voltados para a atividade da liderança
  • Fazer um mapeamento sucessório para os altos cargos, de forma que outras pessoas estejam preparadas para substituir um líder
  • Informar pessoas que estão na linha sucessória do tempo que a mudança pode levar e como ela deve se preparar para a oportunidade
  • Remunerar com salário em linha com grandes empresas do mercado e com remuneração variável de acordo com o desempenho
  • Preparar executivos para aposentadoria, oferecendo programas que ajudem na mudança de estilo de vida

 

Capital de exportação
Nem sempre a passagem dos funcionários da Ticket, no exterior, dura uma semana. Maior operação mundial do grupo pelo 6º ano consecutivo, a empresa exporta não só tecnologia, conhecimento e inovações em produtos e serviços, mas também talentos ou futuros líderes. Prova disso é o número crescente de profissionais brasileiros ocupando cargos de liderança entre os 40 países em que a empresa está presente como África do Sul, Chile e em sua matriz, na França. O mais recente expatriado é Maximiliano Fernandes, novo gerente da área de coordenação de apoio à rede (Network Support Coordination Manager) da Edenred, grupo ao qual a Ticket pertence, na França. Fernandes será responsável pela gestão das novas linhas de produto, inovação mundial, coordenação das revisões estratégicas e fomentação da troca de melhores práticas entre os 40 países onde a empresa está presente. Uma das primeiras missões de Maximiliano Fernandes será a de desenvolver uma ferramenta capaz de gerir o fluxo de inovação mundial. A matriz deve aproveitar a experiência que o executivo adquiriu enquanto trabalhava no Brasil gerenciando o lançamento de vários produtos como o Ticket Alimentação de Natal e o Cultura.

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Dever de casa
Executivos discutem cinco lições de liderança para um mundo globalizado

Apesar das centenas de títulos já publicados com a palavra “globalização”, ainda há muita confusão em torno do que realmente significa esse conceito. E está menos claro ainda como melhorar o desenvolvimento da liderança em um mundo integrado e global, tema da conferência Globalization and Leadership Development in an Integrated World: The Role of Companies and Business Schools , realizada no IESE Business School no início do mês passado, na Espanha. A maior parte das empresas parece estar tateando o terreno: a liderança deve ser desenvolvida de forma centralizada ou recrutar o talento local? Qual é a melhor maneira de construir e dirigir uma planilha heterogênea? E, por último, qual o papel a ser desempenhado pelas escolas de negócios na formação da próxima geração de líderes? Talvez não existam respostas concretas para essas perguntas. Mas os reitores de escolas de negócios, acadêmicos, CEOs e membros do Conselho Assessor Internacional do IESE reunidos na conferência concordaram amplamente sobre alguns assuntos fundamentais.

Cultivar o talento local
Uma estratégia baseada em “um molde único” é uma ideia indefensável. Embora muitas empresas, como a Telefónica, tenham confiança na exportação de seus executivos mais apreciados para os mercados emergentes, exportar talento dos escritórios centrais sem um motivo forte é algo que tem suas limitações. Em grande medida, as possibilidades de fazer isso dependem da personalidade de cada um – ter uma mentalidade global e prosperar em ambientes colaborativos – e de seu encaixe. Kees Storm, presidente da Aegon, um dos maiores grupos seguradores do mundo, especializado em seguros de vida e pensões, com sede em Haia (Holanda), exprime isso nos seguintes termos: “Como no futebol, nem todos os jogadores se adaptam a todas as equipes. Temos de encontrar a pessoa certa para o cargo adequado”. Ser capaz de adaptar-se aos costumes locais é a chave para desenvolver talento no destino. A Bertelsmann, empresa alemã multinacional de mídia, prefere formar dirigentes locais como empreendedores no lugar de confiar demais nos expatriados.

Abraçar a diversidade
Não é possível desenvolver uma mentalidade multicultural sem abraçar a diversidade em todos os níveis de operações. Na sede da Nestlé, por exemplo, trabalham pessoas de mais de 90 nacionalidades. A empresa suíça faz com que seus executivos entrem em contato seguidamente com assuntos e situações internacionais. “É necessário ser curioso e estar disposto a abandonar a zona do conforto”, afirma Laurent Freixe, da Nestlé Europe. As pessoas devem aprender a trabalhar com a diversidade, não só a cultural, mas também empregando mais mulheres em cargos de direção.

No ritmo dos tempos
Um dos principais desafios atuais para o desenvolvimento de lideranças é encontrar maneiras de atrair e motivar os membros com mais talento da chamada “geração Y”. Os líderes dessa geração tendem a abordar seu desenvolvimento profissional de forma bastante diferente, buscando um sentido mais amplo para seu trabalho, além de uma conciliação mais equilibrada entre a vida pessoal e a profissional. Para atender a essas demandas, a Allianz oferece mais postos executivos de tempo parcial aos jovens líderes mais promissores. Por sua vez, Martin Sorrell, CEO da WPP, empresa global de serviços de comunicação, com sede em Londres, estimula as empresas a manterem os olhos bem abertos para o impacto das mudanças tecnológicas no local de trabalho. “A informação em si mesma já não significa poder”, diz ele, “o poder está em como ela é usada.” Sorrell prevê que haverá uma mudança profunda na estrutura organizacional das empresas. “No momento, a maior parte dos benefícios ainda recai sobre os mercados tradicionais, mas isso não vai durar muito tempo.”

Colaborar com as escolas de negócios
Se a oferta de executivos com talento não atende às expectativas da demanda atual, as escolas de negócios devem perguntar a si mesmas se estão fazendo um bom trabalho na hora de formar líderes. Alguns CEOs têm a impressão de que as escolas de negócios acham que seus clientes são os estudantes de MBA e se esquecem das empresas. Além disso, sentem a necessidade de mudar o modelo educativo atual dos dirigentes – dominado nos últimos 50 anos pelo management norte-americano – e adotar uma mentalidade global mais integradora. Bruno Di Leo, general manager da IBM Growth Markets, reclama uma colaboração mais intensa entre os setores público e privado para desenvolver talentos e uma aproximação da empresa com o mundo acadêmico.

Preparados para a mudança
Pode ser que os executivos que triunfaram até agora nos mercados desenvolvidos não estejam à altura dos desafios que os esperam nos mercados emergentes. “Nenhuma empresa pode triunfar nos mercados emergentes aplicando simplesmente as práticas que funcionaram nos países ocidentais”, segundo Di Leo. Por não carregar os mesmos problemas herdados pelos países desenvolvidos, muitas economias emergentes podem pular algumas etapas e inovar de forma mais rápida. Assim, mesmo querendo aprender os modelos ocidentais, esta agilidade permite que estejam sempre um passo à frente.

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