Conhecer para liderar

    0
    407
    Guilherme Pupo
    Gislene, da Neodent: o RH deve estar junto com o presidente, participando de tudo o que acontece (foto: Guilherme Pupo)

    Dentre os muitos desafios que batem à porta das empresas nos dias de hoje, alguns já são bem conhecidos. A guerra por talentos, por exemplo, não é uma novidade por aqui – apenas teve sua força ampliada graças às, entre outras questões, boas perspectivas da economia brasileira. Outra questão que já povoa as discussões em RH é a formação de lideranças. E tanto neste item quanto no primeiro, as demandas sobre a área de recursos humanos crescem, bem como os holofotes sobre seus profissionais. Estão eles aptos a dar conta do recado? Mas há uma outra questão a ser feita quando o assunto são líderes futuros: até que ponto as empresas estão destinando tempo, dinheiro (por que não?) e atenção no preparo da próxima liderança de RH?

    Se não há como negar que dentro dos programas de desenvolvimento de lideranças a área de recursos humanos está inserida (ou ao menos deveria), ajudando a mapear possíveis participantes, não se pode deixar de lado que ela também deve ser um dos participantes. É o que defende Karin Parodi, diretora executiva da Career Center. “O RH precisa dar um salto”, frisa a consultora. Isso significa garantir a formação de sua nova geração. E o que um programa de formação de liderança pode apresentar para ajudar o profissional dessa área em dar esse salto e se tornar um líder de RH? Uma resposta comum ouvida por MELHOR foi: colocar esse profissional em contato com o negócio. E assim como alguns velhos problemas que aparecem como novos, essa sugestão não soa estranha, nos remete ao business partner, mas ainda está longe, em muitas empresas, de ser uma realidade.

    Compreender o negócio da companhia é a única forma de garantir que os profissionais de RH terão sucesso na liderança e na gestão de pessoas. É preciso entender o que sentem, vivem e pensam os funcionários que estão à frente do negócio. Também é fundamental estar por dentro dos desafios e mudanças que a empresa vive a cada momento. Essa visão do negócio permite que a liderança de recursos humanos antecipe crises e entenda a real necessidade dos demais profissionais da companhia.

    Saber mais das outras áreas
    Em busca desses benefícios, as novas gerações de líderes de RH têm sido treinadas para ir além das fronteiras do seu departamento. Em grandes empresas, é comum a inserção dos profissionais em diferentes áreas do negócio, para que conheçam quais são as reais demandas
    da corporação e atuem de forma transformadora. Na americana Hewlett-Packard (HP), a liderança de recursos humanos acredita que é preciso se colocar no lugar dos “donos do negócio” antes de tomar decisões sobre programas, gestão, atração e remuneração de pessoas. Por donos do negócio entenda-se todos aqueles que estão à frente da operação.

    #Q#

    O vice-presidente da área da HP no Brasil, Antônio Salvador, conta que essa é uma tendência de mercado. “Os CEOs querem ao seu lado diretores e vice-presidentes de RH que entendam do negócio e quais são as transformações que vêm por aí”, afirma. Salvador explica que é importante viver as dores e desafios dos diretores, gerentes e analistas da empresa para saber o que incentiva esses profissionais. “A equipe deve visitar clientes e participar da discussão dos negócios”, afirma. Por essa razão, a HP contrata não apenas profissionais formados em recursos humanos. A companhia também procura pessoas que nunca trabalharam na área, mas têm experiência no segmento de atuação da HP. Para aqueles que não têm experiência no mercado, a companhia garante esse desenvolvimento ao expor os profissionais a diferentes áreas da empresa. Segundo o executivo, os gerentes coordenam uma área dentro do RH e também tocam projetos de melhoria aplicados em nível nacional, onde atuam como consultores. Um exemplo é uma gerente da área de impressoras, que está à frente de um projeto de motivação dos funcionários juniores em toda a operação brasileira.

    Salvador conta que o modelo de projetos tem ganhado força na empresa porque agrega valor ao negócio. “Cuidar apenas da operação do dia a dia é o mínimo que o RH deve fazer. Os projetos permitem contribuições maiores ao negócio”, explica, lembrando que ele também participa desse modelo, e atualmente coordena a estratégia global de redes sociais da empresa.

    Os profissionais são preparados pela HP para atuar nessas frentes por meio de treinamento para gestão de projeto e para conhecimento das ferramentas existentes. Existem cursos on-line nos quais o profissional participa de sessões virtuais com professores. A HP também oferece um dia batizado de Career Day, em outubro, quando se debatem as possibilidades da carreira de RH. O plano de desenvolvimento de cada profissional é estabelecido individualmente, de acordo com as necessidades e a experiência de cada um.

    O gerente de RH da HP, Cláudio Dantas, conta que já passou por várias áreas desde que entrou na companhia, há 17 anos. Especialista em treinamento e desenvolvimento, ele já trabalhou como consultor nos setores de outsourcing, consumo, logística e distribuição e desenvolvimento de softwares. “É como mudar de empresa sem mudar de emprego. Conheci diferentes negócios e tive oportunidade de interagir com pessoas diferentes e muitas faces da companhia”, afirma. Em alguns cargos, ele conciliou a consultoria com a atividade de treinamento e desenvolvimento.

    Na visão do gerente, a chance de acerto aumenta quanto se está próximo da operação. “A capacidade de execução aumenta muito e o feedback recebido do cliente também melhora”, diz. Segundo ele, o problema mais comum na atividade dos profissionais de RH não é saber quais medidas tomar, mas sim a falta de comunicação com as equipes. “O RH fica sabendo das demandas de forma tardia e não consegue antecipar crises”, explica. Por isso, ele acredita que é importante o profissional aplicar sua base conceitual na prática e colher os resultados no dia a dia do negócio.

    Aproximação com o CEO
    A empresa curitibana Neodent, líder brasileira no ramo de implantes dentários, também preza a aproximação do RH com a operação da companhia. A gerente de talentos humanos, Gislene Morais, conta que os novos profissionais de recursos humanos participam de um programa de integração em que conhecem os diferentes setores da Neodent, e depois continuam em contato permanente com os outros departamentos. “O contato deve ser constante, ainda mais porque no nosso ramo as tecnologias avançam rapidamente”, explica.

    Segundo a executiva, a liderança de RH da companhia trabalha com as outras gerências, diretorias, e com o presidente na definição dos rumos da operação. “Hoje, o profissional deve estar junto com o presidente, participando de tudo que acontece”, diz. Com esse conhecimento em mãos, os líderes de RH orientam os supervisores e assistentes que conduzem a parte operacional dos recursos humanos nas áreas de fábrica, do prédio administrativo, nas filiais e na área de segurança do trabalho.

    Novo curso
    Durante o CONARH ABRH 2011, o norte-americano Robert Levering, fundador do Great Place to Work (GPTW), e a presidente da ABRH-Nacional, Leyla Nascimento, anunciaram a nova parceria entre as duas instituições para a criação de um curso de pós-graduação inédito no mundo, cujo objetivo é qualificar uma nova geração de profissionais de RH. O diferencial do curso é que as aulas serão ministradas a partir dos conceitos e práticas das organizações do Brasil e do exterior que integram o ranking Melhores Empresas para Trabalhar do GPTW. O acordo também envolve o Centro Universitário Una, onde o curso será ministrado.

    #Q#

    Salvador, da HP: modelo de projetos para desenvolver o RH

    A liderança de RH da Neodent se reúne com sua equipe mensalmente para discutir os resultados e estipular metas para o mês seguinte. A companhia tem 692 funcionários, sendo 150 em filiais e o restante em Curitiba. Além da proximidade com os negócios, outro desafio característico das lideranças de RH é sua responsabilidade sobre o desenvolvimento das demais lideranças. Para isso, é importante que os profissionais tenham facilidade para se comunicar com pessoas de diferentes perfis, idades e gêneros. Além da qualificação formal, a executiva destaca a importância de ter maturidade e ter circulado em diferentes grupos. “Quando se lida com máquina, alguém pode vir e consertar, ajudar. Quando se trabalha com pessoas, o nível de assertividade tem de ser muito maior. Mesmo que o psicólogo ajude, o retorno não é garantido porque cada pessoa tem um histórico”, explica. Por essa razão, ela defende que o líder de RH deve ter sensibilidade para ver as “entrelinhas” nas relações humanas.

    Uma das maneiras de desenvolver as competências de interação é o coaching executivo. Segundo Luciana Claudia Piva, superintendente de pessoas e processos da Paraná Clínicas, empresa de plano de saúde empresarial, o coaching ajuda os profissionais a aprimorarem o autoconhecimento, peça-chave para garantir melhor relação interpessoal. Ela conta que essa prática preenche uma lacuna que não é preenchida por cursos e pós-graduações. “O profissional pode trabalhar suas dificuldades de comunicação e seus pontos de intransigência”, afirma. Para isso, o coaching costuma esbarrar em temas pessoais da vida do profissional, e por isso seu conteúdo é sigiloso, e fica entre o coach e o executivo.

    Para garantir o sucesso da prática, a empresa contrata coaches capacitados segundo critérios da International Coach Federation (ICF), que regula a profissão internacionalmente. A Paraná Clínicas usou o coaching pela primeira vez há dez anos em todos os seus gestores, e, hoje, utiliza sob demanda dos profissionais. O método é recomendado para os líderes de RH, que precisam desenvolver uma capacidade ainda maior de lidar com o ser humano.

    Outro cuidado característico da liderança de recursos humanos é a preocupação com o exemplo dado aos outros líderes e equipes. Segundo Gislene, da Neodent, cuidados como não chegar atrasado e não perder a paciência e o autocontrole são ainda mais importantes para esses profissionais. “Sem esse cuidado, não podemos esperar um comportamento adequado dos demais”, afirma. Segundo ela, este é um papel difícil, mas possível de ser feito.

    Ser um business partner
    A divisão de tarefas na equipe de RH pode ser uma estratégia interessante para garantir tanto a interação com os negócios quanto uma boa execução operacional das políticas de recursos humanos. A multinacional Volvo adota em todo o mundo uma divisão do RH em três áreas distintas. Uma das equipes é a de consultores internos de RH, que trabalham no dia a dia com as outras lideranças da empresa e participam da definição e da execução das estratégias de cada área, como por exemplo na área comercial de caminhões ou no desenvolvimento de produtos.

    A segunda equipe compõe o centro de expertise em recursos humanos, responsável por desenvolver as políticas e práticas de gestão de pessoas, de acordo com as demandas percebidas pelos consultores internos de RH. O terceiro grupo cuida de toda a parte operacional do RH, como folha de pagamento, documentação, logística de treinamento, recrutamento e seleção. Cada uma das áreas tem seu líder. A Volvo tem 5 mil trabalhadores no Brasil, e a equipe de RH tem 18 colaboradores. Desses, oito são consultores internos de RH. Esse modelo é adotado pela companhia no Brasil há cerca de quatro anos, de acordo com o gerente de recursos humanos da Volvo, Carlos Ogliari. “Várias empresas já utilizam esse modelo, que vem ganhando força nos últimos dez anos”, explica. A vantagem de ter consultores inseridos no cotidiano da empresa é melhorar a comunicação entre a área de recursos humanos e as demais equipes.

    #Q#

    Segundo Ogliari, cada departamento fala uma língua diferente: o idioma do RH, do financeiro, da produção e da tecnologia. A função do consultor é aprender esses idiomas e traduzi-los para a equipe de recursos humanos, revelando quais são as necessidades reais dos profissionais e dos clientes. “Conhecendo as línguas da empresa, podemos adaptar projetos específicos para cada área”, afirma. O executivo explica que esta é uma visão moderna do RH: com viés estratégico e não voltado para si mesmo.

    Os consultores internos, chamados internamente de business partners, têm o grande desafio de interferir nos negócios na medida certa. Na prática, isso significa saber até onde vai o seu papel como consultor e onde começa o papel da liderança da área. “Ele não é o gestor daquela área, mas sim o consultor das lideranças”, explica o executivo. Por isso, a formação dos consultores internos é voltada para a consultoria de RH. O aprendizado dos negócios ocorre com a prática, gradativamente.

    Separação em diferentes equipes
    O formato das operações na Volvo está em linha com o adotado por outras multinacionais e por grandes companhias brasileiras. O diretor do Hay Group, Rolando Pelliccia, explica que a segregação entre o RH e outras áreas das empresas está diminuindo, e esses profissionais estão cada vez mais inseridos no ambiente de negócios das companhias. O primeiro sintoma desse processo foi a percepção de que as equipes de RH também precisavam passar pela mesma experiência de desenvolvimento que as demais áreas da empresa. “Até então, esse setor da empresa se dedicava a servir os líderes da organização e não era desenvolvido”, explica.

    Hoje, já é mais comum a participação dos profissionais em programas de negócios. “O técnico de RH se transformou em um profissional de negócios com foco em RH”, segundo Pelliccia. Essa mudança tem melhorado a eficiência dos profissionais, que têm melhores condições de tomar decisões de contratação, remuneração e desenvolvimento. Ele conta que era comum a insatisfação dos gestores sobre os candidatos indicados pelo RH, mas que hoje isso é cada vez menos visto no mercado. A separação em diferentes equipes – com centros de excelência e business partners – é um modelo americano que já não é raro de encontrar em empresas de grande porte, embora esteja longe da realidade de empresas pequenas e médias, em especial fora da região Sudeste. Na visão de Pelliccia, uma das vantagens desta configuração é direcionar profissionais de diferentes perfis para áreas distintas de RH.

    Pessoas com perfil mais técnico e com foco nas práticas são direcionadas para centros de excelência, enquanto profissionais com atuação mais estratégica atuam como consultores internos de RH, ou business partners. “Hoje, esse modelo é mais comum, resultado da competitividade das empresas brasileiras”, afirma. Um dos sinais dos novos tempos é a inclusão da área de RH nos programas de trainees, com uma passagem dos jovens profissionais por este departamento. “O RH entrou no circuito”, destaca.

    A participação dos líderes de recursos humanos no negócio da companhia pode ocorrer em áreas específicas, como é o caso da Volvo. Na empresa, os consultores internos atuam em departamentos, especializando-se em alguns segmentos do negócio. No entanto, esses profissionais também devem ter um perfil generalista – precisam entender as necessidades e funções de outras áreas internas. Segundo Ogliari, essa é outra forte tendência de mercado. “O profissional de RH tem de ser um grande generalista e conseguir navegar por diferentes setores da empresa”, explica.

    Para garantir essa multiplicidade, todos os profissionais de recursos humanos da Volvo em Curitiba (PR) trabalham no mesmo espaço físico, com o objetivo de trocar informações e conhecimento. Também são realizados fóruns periódicos para reunir as três diferentes equipes de RH. Quando um profissional sai de férias, é substituído temporariamente por um colega, o que também explica a necessidade desta troca permanente de informações.

    O gerente da HP, Cláudio Dantas, também considera que o time de consultores da companhia é feito de generalistas. “Quando temos alguma necessidade específica, vamos até os centros de expertise para adquirir conhecimento e trazer para nossa área de negócio”, explica o executivo, que já navegou em várias áreas da HP.

     

     
    Chaves para liderar em RH
    > Ir além das fronteiras do departamento de RH
    > Conhecer o negócio e a estratégia da empresa
    > Ser capaz de decodificar os diferentes idiomas corporativos
    > Conhecer as tendências de mercado e antecipar-se às crises
    > Trabalhar comunicação interpessoal com cursos e coaching
    > Ser um generalista

     

    [fbcomments]