Gestão

Corpo a corpo do compromisso

Gabriel Jareta
28 de Maio de 2010

 


Regina, da Brasilprev: Engajamento vem de quanto o colaborador consegue participar das decisões

Aumentar os índices de engajamento dos funcionários dentro de uma organização é uma busca constante dos profissionais que lidam com gestão de pessoas, afinal os resultados estão intimamente ligados ao comprometimento da equipe. No entanto, nem sempre abordar essa questão com um pacote único de ações para todos os funcionários é o caminho mais adequado para alcançar boas estatísticas e levar as pessoas a vestir a camisa da empresa de fato. Na opinião de especialistas no tema e gestores de empresas com alto índice de engajamento, estar atento ao indivíduo – suas queixas, suas necessidades, seus valores – é o caminho mais seguro para fortalecer o vínculo com a organização. Em outras palavras, no lugar de “massificar” a gestão de pessoas, deve-se “personalizá-la”.

 

Uma prova de que a busca pelo engajamento está em toda a parte são os dados de um estudo divulgado recentemente pelo King´s College da Universidade de Londres e pelo escritório Speechly Bircham. O levantamento mostra que o maior desafio que os gestores de RH devem enfrentar no Reino Unido neste ano é manter o engajamento dos funcionários. Os pesquisadores ouviram mais de 350 profissionais da área em novembro de 2009 para elaborar o estudo From recession to recovery – The state of HR in this challenge economic environment (algo como Da recessão à recuperação – A situação do RH neste ambiente econômico desafiador, numa tradução livre), que joga luz sobre algumas questões estratégicas a que os departamentos pessoais deveriam estar atentos.

Para esses gestores, os três principais temas a que deverão ser enfrentados até o final deste ano são, em primeiro lugar, citada por 68% dos entrevistados, a manutenção dos índices de engajamento, seguida pelo planejamento sucessório (53%) e gerenciamento de crescimento e expansão (45%). Para confirmar o interesse desses gestores de RH com a questão do engajamento, o estudo também demonstra que 55% dos profissionais ouvidos já procuravam de alguma maneira medir o engajamento de funcionários e 88% deles disseram estar tentando ativamente melhorar esse quesito.

Em relação a 2009, o interesse dos gestores ouvidos pela pesquisa no engajamento dos funcionários subiu dez pontos percentuais (passando de 58% para 68%). Para os autores do estudo, isso significa não só um reflexo da ansiedade envolvida em relação aos efeitos da crise econômica, mas também à divulgação mais ampla do tema e à importância que o engajamento vem ganhando não só junto a profissionais de RH, mas também junto aos altos escalões.

Ainda no levantamento do King´s College e do Speechly Bircham, os profissionais entrevistados listaram alguns dos fatores que auxiliam no processo de comprometimento e engajamento (veja box na pág. 44). No entanto, voltamos a lembrar que nem sempre o que é programa para todos atinge os resultados obtidos. Conhecer os interesses pessoais do funcionário e alinhá-los aos da organização é uma tarefa difícil, sem dúvida. Mas a mais correta, como veremos. Mas antes, vale ressaltar a importância do tema (engajamento) também por aqui.

Luz amarela no Brasil
Embora os efeitos da crise tenham sido bem diferentes – e mais amenos – no Brasil, a luz amarela acesa foi suficiente para que os gestores repensassem as formas de engajar os funcionários. De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria Gallup no final de 2008, apenas 22% dos profissionais brasileiros estavam engajados (ou seja, interessados e produtivos), contra 17% desengajados, isto é, aqueles que, segundo a consultoria, “corroem os resultados financeiros de uma organização, enquanto causam dano permanente ao moral dos colegas no processo”. Os 61% restantes são os não engajados, correspondentes ao meio termo e que podem ser influenciados pelos dois lados. De acordo com a Gallup, a média das empresas em geral aponta para uma razão de 1,5 funcionário engajado para 1 ativamente desengajado, enquanto a proporção das melhores empresas de nível internacional é de 8 para 1.

Segundo o consultor da Gallup Brian Heap, o principal resultado do aumento dos índices de engajamento aparece na performance: quanto mais engajado um grupo de trabalho, melhores os resultados. “Existem vários fatores que contribuem para o engajamento, mas obviamente quem tem maior identificação com a empresa estará mais engajado”, diz. A consultoria que a Gallup realiza com grupos de trabalho passa por 12 questões, que levam em conta – e muito – fatores pessoais. “O engajamento sempre ocorre dentro de um grupo, é muito importante o que (o funcionário) recebe de influência dos que trabalham ao seu redor. O impacto da transformação acaba tendo um resultado exponencial”, explica.

Na prática, promover a identificação entre os valores do funcionário e os valores apregoados pela organização parece ser o principal caminho para abordar o engajamento. De acordo com Andrea Huggard-Caine, diretora da HuggardCaine Consultoria e Gestão em Recursos Humanos, conquistar o indivíduo é importante para poder trabalhar o conceito como um todo. “Um fator de engajamento é ter a cultura da empresa muito bem definida. Mas, apesar disso, o engajamento é sempre individual, e quem tem o papel mais importante para esse processo são os chefes. Eles devem ter uma consciência muito clara do seu papel”, afirma. Andrea completa o pensamento com uma máxima: “O funcionário trabalha para a empresa, mas sai pelo chefe”.

 

Andrea, da HuggardCaine Consultoria: conquistar o indivíduo é importante para poder trabalhar o conceito como um todo

Benefícios certos
Por conta disso, na opinião da consultora, muito do engajamento se deve ao gestor que consegue entender as questões colocadas pelo outro lado. Um exemplo a que ela recorre diz respeito à questão de horários. Em uma empresa em que a maioria da equipe é formada por mulheres, é muito mais valioso para promover o engajamento não marcar reuniões após as 18h do que conceder benefícios como salão de cabeleireiro. Isso porque a funcionária se sente muito mais engajada quando percebe que seu tempo pessoal, como mãe ou esposa, é respeitado e reconhecido pela organização.

Do mesmo modo, uma empresa que adota horários flexíveis pode obter melhora de performance com grupos de trabalhadores que se sentem atendidos em suas questões pessoais. Assim como pode ocorrer com uma organização que compreende e permite o uso de mídias sociais, como Twitter e Facebook. “O problema é que o gestor proíbe para todos em vez de diferenciar. Falar ´não´ não vai favorecer o engajamento, e sem isso não há performance. Muitos alegam que é melhor proibir o uso de mídias sociais porque o pessoal vai ficar o dia inteiro nelas. Mas isso não é um problema das mídias sociais, e sim de performance”, diz.

Consciência do papel e processos transparentes
Em empresas que hoje ostentam alto índice de engajamento, a preocupação em alinhar os valores de cada indivíduo e a procura por clareza na comunicação e nas expectativas de carreira têm se mostrado os principais meios que contribuem para esse ambiente de comprometimento. Na Caterpillar, considerada a melhor empresa para trabalhar no Brasil, segundo a pesquisa Great Place to Work, registra em pesquisas internas índice de até 98% de engajamento – embora usando metodologia própria. Para chegar a esse
resultado, os gestores apostam, sobretudo, na transparência da comunicação.

Em outra empresa conhecida pelo bom ambiente de trabalho, a fabricante de cosméticos Natura, o engajamento surge da análise e ajuste das necessidades do indivíduo. Nos processos anuais de pesquisa de clima, uma pergunta-chave é: quanto tempo você pretende permanecer na empresa? “É preciso haver uma coerência entre o ciclo de vida e o ciclo dentro da empresa. Quando a pessoa tem consciência do que quer, não há surpresas”, afirma Denise Asnis, gerente do projeto de liderança da empresa. Segundo ela, essa reflexão faz com que o funcionário seja “muito mais protagonista” de sua própria carreira. Para isso, os gestores devem imaginar o que esperam da carreira e da vida pessoal num período de cinco a dez anos adiante.

Além disso, diz Denise, muito do engajamento registrado na Natura se deve às possibilidades de ascensão na carreira oferecidas dentro da empresa. Embora não haja um trabalho específico de engajamento com pessoal de nível operacional, por exemplo, as chances de mudança e crescimento dentro da empresa estão claras para esse recorte de funcionários. Ela cita a implantação de uma nova área administrativa, em que 20% das posições estão sendo ocupadas por esses trabalhadores. “O pessoal operacional sabe que há um plano de carreira, que há caminhos a seguir dentro da Natura”, ressalta.

Na companhia de seguros e previdência Brasilprev, a última pesquisa de clima, que mede a satisfação e o engajamento, chegou a 90%, diante de um resultado de 50% registrado quatro anos antes. Para a gerente de pessoas da empresa, Regina Frederico, isso se deve a um programa que procura enxergar o funcionário de maneira ampla, com a missão de viabilizar um projeto de vida – dentro e, por que não?, fora da empresa. “O engajamento vem de quanto o colaborador consegue participar das decisões e descobrir o sentido do que ele faz”, afirma.

Para que essa atitude “empreendedora”, como aponta Regina, seja colocada em prática, a participação do gestor é estratégica. Além da comunicação em várias frentes, da transparência e da seriedade com que a empresa dirige seu ciclo de desempenho, o gestor deve estar consciente de que o engajamento é uma atitude construída no dia a dia – e a empresa oferece meios de recompensar talentos e resultados. “Uma liderança inspiradora é essencial”, diz a gerente.

O estudo do King´s College também indica que o caminho que leva ao engajamento passa pelos líderes. De acordo com a pesquisa, 91% dos profissionais responderam que o principal método para melhorar esse item é “liderança e gerenciamento da equipe mais efetiva”. Em segundo lugar, aparece “desenvolver melhores relações com os gestores” (indicado por 79%) e “melhoria nas oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento” (76%).

Denise, da Natura: uma pergunta-chave é quanto tempo o funcionário pretende permanecer na empresa

Remuneração como fator estratégico
Embora o papel do líder e a clareza de valores e expectativas sejam primordiais para garantir o engajamento, incentivar o comprometimento com aumento de remuneração ou incremento de benefícios ainda é uma questão polêmica. Para Brian Heap, da Gallup, reajuste salarial pode levar a maior satisfação, mas nunca contribui para um maior engajamento. “A satisfação tem uma diferença muito clara de engajamento, depende de eventos específicos, é muito mais racional. O engajamento está mais ligado à temperatura do ambiente no dia a dia”, diz. Fatores como remuneração e benefícios aquém do desejado podem, por outro lado, ser bastante desmotivadores. Na opinião de Andrea Huggard-Caine, um bom programa de remuneração é importante para direcionar a performance e fazer com que a motivação seja maior. “A remuneração variável comunica objetivos, mas qualquer estudo mostra que um salário adequado não é um fator de engajamento a mais”, afirma.

De acordo com Regina, da Brasilprev, a remuneração tem lugar estratégico na empresa: os valores se mantêm na média do mercado, mas existem mecanismos de reconhecimento individual, como promoções para retenção de talentos e viagens como prêmio para projetos de destaque. O importante, porém, é promover os processos com clareza e fazer com que o funcionário compreenda seu papel na estrutura da organização. “Pode ser o maior salário do mundo, mas se não tiver significado acaba não preenchendo as expectativas (do colaborador)”, afirma.

12 questões

Desenvolvido pela consultoria Gallup, questionário com 12 itens é instrumento utilizado para medir o engajamento de funcionários nas empresas

1) Eu sei o que esperam de mim no trabalho?
2) Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente?
3) No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
4) Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou elogios por realizar um bom trabalho?
5) Meu supervisor ou alguém no meu trabalho parece importar-se comigo como pessoa?
6) Há alguém no meu trabalho que estimula meu desenvolvimento?
7) No meu trabalho, as minhas opiniões parecem contar?
8) A missão/objetivo de minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante? 9) Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade?
10) Tenho um melhor amigo no meu trabalho?
11) Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso?
12) No último ano tive oportunidade de aprender a crescer no meu trabalho?

 

Fatores que engajam

A pesquisa feita pelo escritório Speechly Bircham com o King´s College revelou que um dos maiores desafios da área de RH para 2010 é manter o engajamento dos funcionários, item citado por 68% dos respondentes. Mas como fazer com que os colaboradores se engajem? Quais são os principais fatores que fazem com que isso se concretize? A mesma pesquisa levanta alguns fatores (também indicados pelos entrevistados):

1) Uma liderança mais efetiva e staff (91%)
2) Desenvolvimento de melhores relações entre staff e gerentes de linha (79%)
3) Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento (77%)
4) Maior participação dos funcionários na tomada de decisões (66%)
5) Mais oportunidades de desenvolvimento de carreira (57%)
6) Maior lisura nos procedimentos organizacionais (49%)
7) Sistemas justos de recompensa (43%)
8) Melhor desenho do trabalho/função (por exemplo, mais autonomia e flexibilidade) (42%)

 

Agentes livres versus comprometidos

Outra pesquisa, desta vez feita pela Right Management, mostra que o nível de comprometimento dos funcionários está em crise, no mundo. Segundo o estudo, apenas 34% dos funcionários em organizações com mais de 50 funcionários se identificam como totalmente comprometidos, enquanto 50% se identificaram como completamente sem comprometimento.

O levantamento revela que 9% dos entrevistados indicam que possuem comprometimento com suas organizações, mas não com seus trabalhos, e 7% indicam que estão comprometidos com o trabalho, mas não com a organização. O primeiro grupo, chamado de “benchwarmers”, sente-se confortável a distância, mas relutantes em assumir uma função resoluta para obter o sucesso coletivo. O segundo grupo, chamado de “free agents”, sente-se confortável em contribuir de forma significativa, mas não possui fidelidade com a sua organização e pode desligar-se a qualquer momento.

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