Criando valor na prática

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    Os problemas mais críticos não têm solução conhecida. O desafio de refletir sobre a realidade é que leva à aprendizagem. Seja por pressão, hábito ou conveniência, não temos nos dado a liberdade de divergir para depois convergir

    Um ambiente propício à aprendizagem contempla um ciclo com várias fases. Começa pela experiência concreta, isto é, a apresentação e configuração inicial do problema em si. Alguns processos não profissionais saltam daí para as propostas de solução, o que é um erro. A segunda fase deve ser a investigação reflexiva, analisando causas, testando estratégias e ações para avaliar o grau de sucesso. Generalizar e conceituar são a terceira fase, quando a aplicabilidade aos contextos individual, grupal e organizacional é determinada. Daí parte-se para o teste-piloto das estratégias definidas e a prática de novos valores. Começa um novo ciclo.

    Exemplo 1  
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    Uma equipe dialogava sobre os problemas causados aos funcionários pelo longo tempo de deslocamento residência-empresa. Logo surgiram várias sugestões, sem grandes questionamentos. Cada um tinha a sua realidade. As afastar-se do “seu” problema, as pessoas passaram a refletir sobre os diversos determinantes, compreenderam o todo e passaram a definir testes de ações que fossem viáveis e imediatamente aplicáveis.

    Onde está a aprendizagem? Muito simples: o grau de complexidade de um problema relevante pressupõe a participação de vários atores, nem tantos que a discussão perca a objetividade e a contribuição individual e nem tão poucos que uma ou duas pessoas dominem a cena. Em resumo, uma equipe comprometida e, de preferência, que se beneficie da diversidade.

    Exemplo 2   
    > Discutia-se um problema de prazo de entrega levantado pela área financeira junto à de logística, pois o interesse era antecipar recebíveis. O problema parecia ser a lentidão no processo de distribuição. Cada área tinha dois representantes. Logo na primeira reunião, verificou-se que era muito pouca gente para analisar situações e produzir ideias. Várias perguntas foram deixadas no ar, o que levou ao convite a funcionários estranhos às duas áreas, mas com potencial de reflexão e contribuição. Vieram representantes de produção e vendas, que não estavam diretamente envolvidos na questão, mas que tinham legitimidade para colaborar. O problema, apesar de trazido por finanças, tinha causas e processos interdependentes e as perguntas e respostas de quem estava por fora foram essenciais para a aprendizagem coletiva e solução mais objetiva.

    Como funciona a liderança? Todo problema tem um dono, é claro. Se for um gerente que quer obter o máximo de resultado, deve incentivar a equipe a liberar seus potenciais. As divergências serão vistas como positivas, sem que isso venha a ferir a qualidade dos relacionamentos. Na verdade, o dono de um problema nem precisa ser o gerente da unidade, situação em que o compartilhamento da liderança ganha mais força. Um coach ajuda no controle do processo, mas o importante aqui é garantir a legitimidade da participação de todos.

    Exemplo 3 
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    A primeira pergunta de um membro da equipe ao dono/apresentador do problema foi: “Como se sente ao coordenar esta atividade?”. Essa pergunta, de natureza afetiva, abriu a oportunidade para criar um clima de abertura. Mais adiante, alguém questionou: “Que perfil de patrocinador o problema requer e quem seria o melhor patrocinador da causa?”. Ninguém esperou que uma indicação já viesse pronta e todos compartilharam a escolha.

    Perguntar não ofende. Numa reunião convencional, as pessoas parecem mais preocupadas em fazer afirmações, o que pode gerar resistência e medo. O contrário ocorre em abordagem inovadora, com base em habilidades de questionamento. Perguntas são feitas para esclarecer, abrir novos caminhos, analisar, oferecer ideias e percepções. Ativam a abertura das sinapses cerebrais até que se chegue às respostas. São a cola que mantém a equipe unida. É nelas que está a solução do problema.

    Exemplo 4 
    > Durante a exposição de um problema complexo, alguém pediu para interromper os slides e perguntou se o apresentador poderia explicar melhor o que lhe parecia ser o problema. Assumir que não estava conseguindo entender (para aprender) e pedir esclarecimentos é uma atitude normal em tais equipes e isso só pode ser valorizado se houver uma postura positiva quanto à investigação reflexiva. Isso possibilitou, logo depois, avançar: o que podia causar o problema? Percebeu-se que as pessoas não estavam se precipitando em apontar causas e responsáveis, mas abrindo um espaço para que aflorassem no momento certo, o que começou a acontecer quando alguém perguntou: “Quais são as circunstâncias que enfrentamos que nos levam a agir somente quando percebemos a solicitação como ordem?”.

     

    *Luiz Augusto Costa Leite é presidente e **Cleo Wolff é vice-presidente do WIAL-Brasil.

     

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