Cuidar do hoje e do futuro

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Recentemente, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) divulgou cenários possíveis com os desdobramentos da atual crise financeira. Numa visão realista, a entidade estima que 30 milhões de pessoas perderão seus empregos ao longo deste ano – na visão menos otimista, esse número recebe o acréscimo de mais 20 milhões. Momentos de abalos no mercado geram doses de turbulência nas empresas que, em muitos casos, veem nas demissões uma das saídas para conter custos.

Mas seria essa uma das principais medidas a serem tomadas?

Para Peter Cheese, diretor da área de Talent & Organization Performance da Accenture – considerado um dos 25 melhores consultores de negócios de 2008 pela revista americana Consulting -, temos de ser mais inteligentes. “O custo laboral é uma extensa parte do custo de qualquer empresa, então, está sempre em discussão. No entanto, existem diversos outros componentes presentes nessa conta, como os custos de facilidades”, diz ele em entrevista a MELHOR – Gestão de Pessoas.

Cheese, que esteve no Brasil em agosto para participar do Fórum dos Presidentes e do Fórum de Dirigentes Latino-Americanos de RH, eventos realizados pela ABRH-Nacional como parte da preparação para o 34º CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas, (veja mais abaixo), recentemente escreveu o artigo Managing in uncertain times , em parceria com os consultores David Gartside e David Smith, que trata do papel do RH junto às organizações na preservação de talentos a partir de distintas abordagens para enfrentar a incerteza que vivemos.

Aliás, em momentos como este mais do que nunca é importante ressaltar o papel da liderança. Os líderes devem estar conectados a seus colaboradores. “Muitas pessoas estão tensas sobre as suas posições e sobre as oportunidades que seu emprego pode oferecer no futuro. Eles [líderes] deveriam procurar por um sólido alinhamento e conexão entre seus negócios e as ideias que podem surgir de qualquer parte da organização”, diz Cheese na entrevista a seguir. Essa observação reforça a opinião do consultor sobre o que diferencia as empresas capazes de sobreviver em períodos de turbulência: inovação. Como ele destaca em seu artigo, “inovações devem surgir de algum lugar ou, mais precisamente, de alguém, fazendo com que o talento de uma organização seja absolutamente crítico para conquistar alta performance” (veja mais no quadro “Preparar-se para o depois”).

Nesse sentido, gerenciar (e bem) esse capital deve fazer parte das agendas de presidentes, executivos de recursos humanos e demais gestores de pessoas. Ao menos deveria… Além de mapear os talentos na própria organização (e no mercado também) e identificar as competências críticas para a companhia, Cheese destaca outra ação importante para reter esse precioso recurso humano: cumprir o que foi prometido a eles. “Uma das principais causas de pedido de demissão é a constatação de que a empresa não está dando o que as pessoas esperam ou o que foi prometido, por exemplo, em termos de desenvolvimento de carreira ou de treinamento e suporte”, destaca o consultor. E vale sempre lembrar que a tão falada guerra por talentos ainda continua – e tende a aumentar. Resistirão as empresas que souberem cuidar deles.

Melhor – O senhor diz que, hoje em dia, a administração de talentos é tão essencial quanto uma estratégia de marketing ou de finanças, devido à globalização do mercado de trabalho. Que ações práticas as empresas podem implementar para reter e atrair bons profissionais?
Cheese – O primeiro passo é entender claramente que talentos você tem na companhia e que talentos você precisa para satisfazer sua próxima estratégia de negócios. Em muitas organizações, no entanto, essa preocupação se resume a uma visão geral de um pequeno grupo de funcionários. É fundamental que as habilidades imprescindíveis sejam identificadas, assim como é importante mapear as necessidades de talento e as brechas que devem ser cobertas. Depois disso, você tem de saber o que atrai e retém essas pessoas – que proposições de valor especiais a companhia tem a oferecer aos funcionários, ou seja, por que alguém deveria trabalhar para você, e como essas informações estão sendo sinalizadas e direcionadas para as fontes de talento que quer atrair. Além disso, para retê-los, você deve cumprir essas promessas. Uma das principais causas de pedido de demissão é a constatação de que a empresa não está dando o que as pessoas esperam ou o que foi prometido, por exemplo, em termos de desenvolvimento de carreira ou de treinamento e suporte.

Melhor – Isso reforça o papel da liderança…
Bons líderes são fundamentais em todo o processo. As pessoas precisam sentir que têm o apoio de seus chefes e que eles estão vivendo os valores da organização e ajudando no cumprimento das promessas feitas. São nas empresas que as pessoas começam a trabalhar, mas são os seus chefes que elas abandonam. Portanto, nós precisamos garantir que estamos treinando e dando suporte aos líderes em todos os níveis da organização para que eles sejam bons em administração e desenvolvimento de talentos.

Melhor – Para manter os funcionários engajados durante uma recessão econômica, uma boa estratégia é segmentar as forças de trabalho de acordo com seus valores, aspectos demográficos e habilidades. Isso é suficiente? O que mais pode ser feito?
Cheese – Mais do que nunca, é fundamental que os líderes estejam conectados a seus colaboradores. Muitas pessoas estão tensas sobre as suas posições e sobre as oportunidades que seu emprego pode oferecer no futuro. Por isso, os profissionais estão buscando fortes lideranças e retorno da confiança. Os próprios líderes deveriam procurar por um sólido alinhamento e conexão entre seus negócios e as ideias que podem surgir de qualquer parte da organização. Constatamos em nossa recente pesquisa sobre média gerência que muitos profissionais nesses cargos não estão inteiramente felizes, porém não têm a expectativa de mudar de emprego, diante de um cenário de muita incerteza no mercado de trabalho. Os líderes precisam, então, se empenhar para garantir que as pessoas estejam trabalhando efetivamente – e não apenas tentando se manter ocupadas. Finalmente, muitas companhias esperam uma série de mudanças nos próximos meses, e os líderes estão preocupados sobre a habilidade das empresas em executar mudanças efetivas e rápidas. Enfatizo que isso requer uma forte conexão com a companhia e com a capacidade construtiva de executar tarefas de forma eficiente e efetiva. Comunicação, aprendizado e alinhamento de objetivos são dimensões-chave para a condução de mudanças e a excelência operacional.

Melhor – Em vez de cortar a força de trabalho durante uma crise, o senhor acha que as empresas podem promover cortes em outros setores? Como fazer isso?
Cheese – A primeira reação a uma crise é normalmente o corte da força de trabalho e os primeiros alvos são, geralmente, os funcionários de baixa performance (se há uma boa performance administrativa na empresa, o grupo é facilmente identificado) e os contratos de trabalho temporário. De qualquer forma, temos de ser mais inteligentes. O custo laboral é uma extensa parte do custo de qualquer empresa, então, está sempre em discussão. No entanto, existem diversos outros componentes presentes nessa conta, como os custos de facilidades (e nós temos visto várias companhias reduzindo seus custos em escritórios, fábricas etc.). A cadeia de suprimentos também é um alvo e
a maioria das empresas é pressionada por seus clientes a mexer nessa estrutura. É por isso que muitas companhias estão tentando diminuir os custos dessa cadeia por meio de descontos, reduções e consolidação. No próprio custo laboral, existem outros itens que precisam ser olhados para a sua otimização, sem ter de promover, necessariamente, uma redução da mão-de-obra – racionalização do trabalho, melhor alinhamento de recompensas e reflexão sobre como os terceirizados ou trabalhadores temporários estão sendo usados.

Melhor – Para atrair e reter talentos, as empresas devem trabalhar sua imagem junto a esse público. Seja ele interno ou externo. Mas o que é mais importante: construir uma imagem positiva da marca na mente dos funcionários ou na mente dos clientes?
Cheese – Ambos são importantes e existem dois lados da mesma moeda. A imagem positiva que uma organização tem no mercado e como ela representa a si própria para seus clientes ou consumidores é o ponto de partida para a forma com a qual ela deveria representar a si própria para seus colaboradores – não podem existir duas coisas distintas. Os valores representados pela companhia precisam chegar tanto aos clientes quanto aos funcionários.

Melhor – Nesse sentido, o senhor acha que RH e marketing podem trabalhar juntos?
Cheese – Sim. O marketing entende de branding, sabe segmentar mercados e usar diferentes canais de marketing, e o RH precisa usar essa experiência ao enfrentar os desafios da segmentação da força de trabalho, desenvolvendo propostas de valor convincentes a seus clientes e informando sobre elas por intermédio dos diferentes canais de marketing para os atuais e potenciais funcionários. O fato é que muitas organizações entendem melhor sobre os seus segmentos de clientes e sobre o seu brand do que sobre sua própria força de trabalho.

Melhor – O senhor fala sobre inovação como item importante para uma empresa superar adversidades. Como criar um ambiente que, realmente, estimule as pessoas a inovar?
Cheese – Primeiro, as companhias precisam se conectar com as pessoas, já que inovação surge da junção de ideias e experiências diferentes, e os profissionais precisam ter a oportunidade de contribuir. Para isso, precisam de uma liderança e de uma cultura que encorajem essas conexões (versus o trabalho tradicional realizado a partir de silos organizacionais), e que reconheçam o fato de que a inovação pode vir de qualquer lugar, incluindo consumidores e fornecedores. Há também a necessidade de se criar algum processo para administrar o próprio processo de inovação, incluindo como as pessoas são recompensadas e reconhecidas por suas contribuições.
 
Melhor – O senhor afirma que empresas bem-sucedidas sustentam suas estratégias, apesar dos altos e baixos. Que habilidades um executivo deve ter para manter essa estabilidade?
Cheese – Coragem – é nela que ele vai se segurar durante os tempos difíceis, além de clareza de visão e de propósito. Dentro desse contexto, o executivo precisa entender onde e como se adaptar ou mudar para atender a circunstâncias específicas do mercado. É preciso ter a paixão e a habilidade de levar as pessoas com ele. Líderes não podem fazer tudo sozinhos. Assim, aqueles que alcançam outras pessoas, conectando-as, engajando-as e envolvendo-as, se comunicando efetivamente com elas, são os que vão ajudar a empresa a sobreviver e a prosperar em tempos difíceis.

Melhor – Em seu artigo Disturbing the system , o senhor fala sobre provocadores de distúrbio – quem são eles no sistema e por que as empresas precisam deles?
Cheese – Autores de distúrbios no sistema são aqueles que reconhecem a necessidade de mudar e são capazes de fazer com que as mudanças aconteçam, como foi previamente detectado.

Melhor – Além disso, o senhor afirma que as organizações deveriam ser menos vistas como estruturas fixas e mais como sistemas complexos adaptáveis, como ecossistemas…
Cheese – São organizações que conectam e compartilham ideias e conhecimento, que dão poder às pessoas de pensar e de inovar, que reconhecem a adaptação como uma capacidade fundamental em tempos difíceis, e que fazem tudo isso a partir de toda a sua pirâmide (não apenas do topo). Acredito que, no futuro, os profissionais que conseguirem se adaptar e aprender (e crescer como um resultado disso), que enxergarem oportunidades mesmo em tempos difíceis, são os que vão sobreviver a longo prazo.

 

O que vem por aí

Peter Cheese está trabalhando em seu próximo livro, The workforce of one , que deve ser lançado ainda este ano. Segundo ele, a obra mostra como oferecer ações mais customizadas de gestão de talentos para segmentos diferentes da força de trabalho ou para cada funcionário (tratado individualmente).

A customização pode ser aplicada em benefícios e recompensas, flexibilidade de horário de trabalho, treinamentos e desenvolvimento de carreiras. “No entanto, é preciso destacar que a gestão da força de trabalho requer práticas, processos e sistemas muito bem delineados e também depende de uma linha de gestão e de um RH que tenha a habilidade de administrar variações e diversidade presentes nessa força de trabalho”, ressalta Cheese.

Principais pontos do livro:
– Tendências contemporâneas do mercado de trabalho demandam uma nova perspectiva da gestão de talentos – em que cada funcionário é tratado como a força de trabalho em si (“a força de trabalho de um”).

– Práticas customizadas de gestão de pessoas e políticas direcionadas a indivíduos que tratam cada funcionário como a força de trabalho em si, provavelmente, vão resultar em mudanças mais lentas de custos, em maior engajamento, melhor performance da equipe e melhores resultados para o negócio.

– Empresas podem usar uma única técnica ou uma combinação de quatro ações – segmentação, escolha modular, políticas flexíveis, ou práticas individualizadas de gestão – para customizar individualmente as práticas de gestão de pessoas.

Dar tempo e preparo para os líderes

Pesquisa feita com presidentes, executivos de RH e gestores de pessoas mostra que, na prática, cuidar de talentos ainda fica no conceito

Atrair e reter talentos é algo extremamente importante para sua empresa? Numa pesquisa conduzida por Peter Cheese junto a, num primeiro momento, 63 presidentes de empresa e, depois, 54 diretores de RH da América Latina, 95% dos entrevistados dos dois grupos foram categóricos em responder afirmativamente. No entanto, quando a mesma questão foi apresentada a 150 gestores de pessoas, o índice de “sim” como resposta caiu para 78%. O diretor da Accenture conduziu as duas primeiras enquetes durante a realização do Fórum dos Presidentes e do Fórum de Dirigentes Latino-Americanos de RH, em agosto do ano passado, antes da realização do 34º CONARH.

Esses dados revelam que as empresas estão preocupadas com a retenção de talentos, mas enfrentam dificuldades em relação a como reter esses profissionais. Segundo Ralph Chelotti, presidente da ABRH-Nacional, essa discrepância revela justamente a diferença entre teoria e prática, pois, enquanto presidentes e diretores veem a questão de modo mais conceitual, os gestores lidam com as dificuldades de um cotidiano cheio de outros problemas.

Quando a pesquisa procurou investigar se presidentes, diretores e gestores tinham um acurado grau de avaliação das competências dos profissionais que atuavam nas empresas, menos de 6% de todos os grupos revelaram ter clareza sobre esse assunto. Entre os gestores de pessoas, ou seja, aquele grupo que lida mais diretamente com a força de trabalho, 58,4% disseram não ter clareza alguma sobre essa questão. Entre presidentes e diretores de RH, a principal avaliação foi a de que havia um entendimento apenas razoável sobre esse tema.

Os grupos consultados voltaram a concordar quando se procurou saber quão preparadas as pessoas nas empresas estavam para gerir pessoas. A maioria absoluta entendeu que os profissionais em suas organizações, especialmente aqueles que ocupam cargos de gerência e, portanto, lidam com equipes, estão pouco preparados para esse exercício.

A pesquisa evidenciou, ainda, que o tempo que esses profissionais dedicam à gestão de pessoas e talentos é pequeno, o que revela que outras questões, especialmente as operacionais, acabam reduzindo as atividades de gestão de recursos humanos nas empresas. Cerca de 57% dos gestores de pessoas afirmaram, por exemplo, que gastam 60% de seu tempo com outras atividades não relacionadas à sua função principal, ou seja, cuidar do desenvolvimento das pessoas na empresa.

O maior ponto de discórdia entre presidentes de empresas e gestores de pessoas diz respeito, mesmo, à qualidade das práticas de gestão de pessoas. Enquanto quase 70% dos gestores acreditam que essas práticas são “razoavelmente adequadas”, apenas 40% dos presidentes de empresas concordam com essa visão. No entanto, ao mesmo tempo em que outros 40% de presidentes acreditam que as práticas internas são adequadas para gerir pessoas, apenas 9,7% dos gestores concordam com essa visão.

Segundo Chelotti, essa diferença de visão se deve, essencialmente, à proximidade das pessoas com as atividades operacionais, que são bastante desgastantes e exigem uma interpretação mais prática e menos idealizada dos problemas. “Além disso, os gestores de pessoas, dada a excelência de sua formação, são bastante críticos com seu próprio trabalho, o que explica, em parte, esses baixos índices de aprovação das práticas de gestão de pessoas”, comenta.

Prontos para o depois

No artigo Managing in uncertain times, Peter Cheese, destaca que momentos de crise econômica não são as únicas pressões com que uma empresa tem de lidar. A globalização do mercado de trabalho é outro importante item que deve atrair a atenção dos principais líderes empresariais, uma vez que ela vem provocando mudanças demografias na mão-de-obra. Isso faz com que a gestão de talentos seja, na opinião do consultor, algo maior e tão importante quanto uma estratégia de marketing ou de finanças.

“Muitos executivos tradicionalmente enxergam uma recessão como um gatilho para ativar o congelamento de contratações. Enquanto a desaceleração da engenharia de recrutamento é necessária quando a economia está estacionada, a interrupção das contratações só faz secar o fluxo dos talentos necessários para o período de crescimento que virá logo depois”, diz ele no artigo. Assim, as empresas que elaborarem um bom planejamento da mão-de-obra, alinhado às estratégias da companhia, e que souberem identificar as fontes de talento no mercado, poderão compreender melhor como esse grupo de profissionais vem reagindo às recentes mudanças demográficas e econômicas – e assim estarão bem preparadas para ter vantagem sobre o excedente de trabalhadores habilidosos, que, nos bons tempos, devem ter sido difíceis de conquistar ou caros de manter, mas que agora estão disponíveis graças à redução de vagas em outras empresas.

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