Por que as empresas avaliam, mas não ajudam seus líderes a crescer?

 Muitas empresas medem seus talentos por meio de um “modelo de gestão de competências”. Esse exercício identifica as características que os líderes precisam ter para um bom desempenho na empresa, e vê quão incorporadas pelos executivos elas já estão. Ele também examina quão bem os altos executivos estão quando comparados uns com os outros ao longo do tempo. Isso se tornou uma grande preocupação para as companhias por causa da percepção de que é difícil encontrar bons líderes. As empresas querem saber quem terá um bom potencial de liderança e como mantê-los. Elas também querem descobrir como atrair o tipo certo de profissional.
Em vez de usar os mesmos critérios que seus pares, as empresas geralmente preferem uma abordagem personalizada para medir os talentos da sua liderança. Embora refinar as avaliações para uma determinada cultura possa ser valioso para concentrar a atenção das pessoas sobre as prioridades-chave de uma organização, há problemas com essa abordagem. Todo esforço, tempo e dinheiro colocados em customização tornam difícil definir uma referência entre os executivos em comparação com profissionais de outras companhias. No entanto, refinar muito pode evitar que as empresas realmente comparem maçãs com maçãs. Como é que um negócio irá saber se tem um pipeline líder de talentos (uma vantagem competitiva) que não esteja referindo-se a suas avaliações exclusivas?
A avaliação da liderança é um grande negócio, mas também é uma distração para o desenvolvimento desta. Ela pode ser um bom ponto de partida para planejar, mas não deve ser finalizada em si mesma. O valor real encontra-se no desenvolvimento futuro de seus gestores e não na análise. As empresas devem começar a avaliar seus líderes pela escolha de um modelo geral que permita um amplo diagnóstico comparativo entre empresas e indústrias, em vez de focar critérios de liderança específicos daquela companhia.
O objetivo desse exercício de avaliação de fora para dentro seria identificar e focar as principais lacunas das competências da liderança em diversos níveis organizacionais. Assim, esses espaços entre competências e o desenvolvimento poderiam, então, ser extintos. Por exemplo, se uma lacuna foi encontrada na execução e no entendimento dos fundamentos do negócio em comparação com a indústria, claramente um desenvolvimento focado em finanças, contabilidade e operações seria o caminho certo a seguir. Porém, se uma lacuna foi encontrada na autoconsciência, gestão interpessoal ou direta da equipe (típico dessas avaliações), então um desenvolvimento focado na pessoa do líder faria muito mais sentido.
Na verdade, em vez de personalizar a avaliação de liderança, as empresas devem customizar o desenvolvimento de seus gestores. Se as companhias gastarem menos tempo na construção de modelos sofisticados e mais tempo na tradução dessas lacunas em um programa de desenvolvimento exclusivo, em que a individualidade realmente importa, eles poderão chegar ao que interessa que é ajudar seus líderes a se desenvolver e melhorar.

* Por James E. Henderson, é professor de gestão estratégica no IMD.