Designer organizacional

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Daviane, do Sistema Fiep: fortalecer uma cultura orientada para resultados efetivos para a comunidade industrial

Transformar uma organização, promover uma mudança de cultura e trabalhar com o conceito de gestão “com” pessoas. O que é um grande desafio para muitas empresas ganha novos contornos quando se aplica a uma instituição orientada para um modelo privado, mas com processos e gestão mais assemelhados aos do setor público. Foi o que aconteceu no Sistema Fiep (Federação das Indústrias do Estado do Paraná). Entre 2003 e 2011, a área de recursos humanos da entidade, liderada por Daviane Rosa Chemin, empreendeu um processo de mudança que é retratado no livro Organizações inspiradoras, pessoas realizadoras (edição Fiep, Sesi, Senai, Iel).

Foram implementadas práticas de gestão com pessoas que se baseiam em valores tais como confiança, diálogo e corresponsabilidade. Esses princípios, como explica Daviane, passaram a permear todo o trabalho do Sistema Fiep, desenhando um cenário de integração e alinhamento de propósitos e projetos comuns entre casas, diretorias, áreas de negócio e demais stakeholders. Uma das práticas de destaque é o Programa de Participação nos Resultados (PPR) e o Sistema Fiep é uma das poucas entidades do Sistema Indústria, em nível nacional, a usar essa ferramenta. Na entrevista a seguir, Daviane, que este ano assume a presidência da ABRH-PR, trata desse e de outros desafios e aprendizados nessa trajetória.

MELHOR – O Sistema Indústria, normalmente apresenta uma dinâmica muito mais orientada para um modelo privado, em razão do público a que atende, mas com a exigência de processos de controle e gestão com uma certa similaridade aos de entidades públicas. Como foi fazer essa transformação, nestas condições?
Daviane – A própria dinâmica de mercado nos impôs uma necessidade de mudança. Se o Sistema Fiep tem como principal propósito fortalecer a indústria para melhorar a vida das pessoas, tem como dever institucional ser referência para a indústria nos serviços prestados e em modelos de gestão. A primeira ação que sinalizou a mudança pretendida foi convocar todas as partes interessadas – envolvidas direta ou indiretamente – a participar da construção de uma nova proposta que, de fato, resultasse em soluções convergentes para as novas perspectivas da indústria paranaense. Essa iniciativa foi fundamental para ganhos de sinergia e integração dos esforços, mas foi no dia a dia que as principais lideranças começaram a agir de uma nova maneira, entendendo que a mudança só seria possível se todos se tornassem partícipes da construção de um novo caminho. Desse processo emergiram novas propostas, projetos e iniciativas. Os mecanismos tradicionais de controle – que favoreciam o descompasso entre a intenção de entrega ágil de resultados e a sua efetividade na prática – perderam força. Um mito foi quebrado: é possível respeitar a legalidade, com agilidade, sem haver batalhas internas ou rupturas na organização. Não houve outra saída a não ser inovar no que fazíamos, mas no caminho para entrega, com práticas inovadoras de gestão.

A senhora comenta sobre a importância de a convicção da organização ter nas pessoas a fonte de toda a mudança que se almeja.  Em sua opinião, os principais líderes têm essa visão hoje, atuando como grandes sponsors e junto ao RH?
Em toda instituição há que se ter um propósito maior que inspire todas as equipes. As pessoas, de diversas gerações, têm cada vez mais anseio por abraçar uma causa para a qual valha a pena empreender o seu trabalho. Buscam significado no que fazem a todo o momento. É nesse ponto que a liderança do Sistema Fiep teve e tem um papel fundamental: traduzir esse propósito no dia a dia de suas equipes. Assim, cada um pode enxergar claramente o valor da sua contribuição, e onde seu principal talento fará a diferença. Temos uma grande vantagem: pertencemos a uma instituição privilegiada que tem em sua essência a promoção da melhoria da vida das pessoas. E esse é, na essência, um chamado muito inspirador.

A senhora fala de gestão “com” pessoas. Qual o principal obstáculo a ser superado nessa mudança de paradigma?
Acredita-se que as pessoas são capazes, confiáveis, e que os resultados dependem de cada um dos colaboradores, de fato. Nesse contexto, o líder adquire o lugar daquele que inspira propósitos, confere significado às atividades do dia a dia, gera oportunidades de desenvolvimento e facilita caminhos. Assim, cada um, com suas competências, com seus valores, pode dar o melhor de si aos desafios da instituição. Nessa dinâmica, todos precisam compreender os rumos da organização, comprometer-se com eles por meio do seu trabalho, mas não precisam ser controlados, nem cerceados em seu potencial, e é esse o paradigma que se rompe aqui.

E como foi transformar a própria área de RH? Como foi ser agente de transformação e transformado ao mesmo tempo? Quais os principais obstáculos que foram superados e sobre quais eixos essa mudança se fez?
Mais do que construir processos, gerir novos projetos e criar novas políticas, elaborados ao longo do caminho, este RH passou a adotar uma postura relacional com todas as partes da organização. Era preciso respeitar uma caminhada de pessoas que já estavam na organização e tinham muito a contribuir, mas também caminhar na construção da transformação. Descobrir quem dava vida aos negócios e trazê-los para perto foi desafiador, deu trabalho, mas valeu a pena.  As pessoas, assim, enxergam-se nas propostas de pessoas, tornam-se sócias dos êxitos e das dificuldades. Também, ter clareza de aonde se pretendia chegar, considerando as estratégias, os novos negócios e o estilo organizacional capaz de viabilizar os resultados pretendidos, foi fundamental em nosso processo de transformação como instância de RH.

Um dos primeiros desafios da área, nesse processo de mudança, foi a criação de um Plano de Desligamento Voluntário. Como foi organizá-lo?
Esse programa foi de fundamental importância para a mudança que se pretendia, e ele foi construído respeitando a cultura da instituição: o valor de cada pessoa que deu sua contribuição ao longo de sua história. O PDV configurou-se como um instrumento facilitador da transformação, oferecendo reconhecimento, mas, sobretudo condições de apoio emocional para o processo de transição daqueles colaboradores que tinham pouca propensão e estímulo à mudança cultural organizacional que se almejava. Também foi oportuno para aqueles que desejavam novos percursos. O objetivo era claro: o programa deveria trazer ganhos para todas as partes envolvidas.

No livro, são listadas 11 práticas de recursos humanos desenvolvidas e implementadas nesse período. Uma delas é o Programa de Participação nos Resultados (PPR). O Sistema Fiep é uma das poucas entidades do Sistema Indústria, em nível nacional, a usar essa ferramenta. Como foi colocar essa ideia em prática?
Para a nossa organização, que compõe o Sistema S-Indústria, tem sido imperativo, já há algum tempo, fortalecer uma cultura orientada para resultados efetivos à comunidade industrial. Temos o desafio de fortalecer um modelo de gestão com ferramentas no compasso de nossos clientes. Desenhar cenários, estratégias e orientações para o negócio convergentes com as necessidades da indústria, tem sido uma constante em nossa instituição. Importante destacar que nosso atual presidente valoriza e estimula ações efetivas para a competitividade da indústria paranaense, a partir de um repertório interno consistente que vem sendo implementado, e o PPR vem para contribuir com esse movimento.

E das demais práticas, que outra a senhora destacaria e por quê?
Destacaria a atenção e a ação em programas de desenvolvimento de liderança, sobretudo o que foi implementado para o surgimento de novos líderes na instituição. Temos um norte claro sobre que competências e valores precisam ser exercitados pelas nossas lideranças no dia a dia. A maneira como esse programa foi implementado, foi completamente distinta na nossa experiência até então. Queríamos que ele refletisse os componentes que têm valor na nossa cultura: a aprendizagem na convivência com a diversidade, o reconhecimento de quem já tem história aqui, a apreciação do novo, a valorização e o desenvolvimento da pessoa de maneira integral. Cito alguns diferenciais no início do programa e que refletiram essas características: todos os 3,5 mil colaboradores foram convidados a fazer uma reflexão profunda a respeito de sua vocação como líderes e candidatar-se ao programa. A avaliação dos candidatos não levou apenas em consideração requisitos de formação, experiência, orientação de perfil, mas histórias de vida dentro ou fora do ambiente organizacional que sustentassem a vivência nas competências de liderança da instituição; tais histórias foram apreciadas por todas as lideranças atuais, num processo de aprendizado mútuo. Todos aprenderam com todos e hoje colhemos os frutos do processo, trabalhando processos sucessórios com maior confiança.

Ainda sobre essas práticas: quais resultados mais surpreenderam o RH?
Os resultados da instituição hoje falam por si. O crescimento dos negócios em suas mais diferentes linhas de atuação junto à indústria mais do que dobrou nos últimos anos. Continuamos crescendo de maneira exponencial. O que nos surpreende é o ativo humano que faz a instituição. São profissionais capazes de construir respostas e soluções a todo o momento, e essa característica é fundamental em uma instituição que tem na pluralidade dos negócios seu diferencial competitivo para responder a um mercado dinâmico. As pessoas, ao serem envolvidas no processo de transformação, sempre se sentem pertencentes a ele e essa é a nossa grande vantagem, evidenciada em nossos indicadores de ambiência organizacional.

Depois de todas essas mudanças, qual a maior lição que o RH do Sistema Fiep e a senhora tiveram?
Um RH que promove a transformação é aquele que está visceralmente vinculadas à proposta da instituição. Só assim, torna-se presente na estratégia, no negócio e na operação, relacionando-se com toda a organização para gerar soluções de pessoas a todo momento. As respostas para as demandas de nossos clientes, e dos mais diferentes níveis, são construídas de maneira colaborativa e a partir da relação de parceria e confiança com todos os envolvidos no processo. Foi aqui que nosso RH descobriu sua competência de “designer organizacional”, deixando de replicar modelos, para criar e customizar soluções que fizessem e façam sentido no ponto em que a organização se encontra e que se traduzam, verdadeiramente, em acréscimo de valor para as pessoas e para os negócios.

 

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