Destino: RH

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    Desde o fenômeno da globalização, poucas áreas passaram por tantas e tão profundas transformações quanto a de Recursos Humanos. A necessidade de atuar estrategicamente modificou o perfil do profissional desejado pelo mundo corporativo. A partir da década de 90, ser um gestor de RH significou sair do casulo operacional e contribuir de fato para qualificar o capital humano das organizações. O mundo girou rapidamente, a função adquiriu novos contornos e um dos reflexos dessa mudança pode ser observado pelo principal posto de RH ser ocupado, em alguns casos, por executivos egressos de outras áreas. Mas por que algumas empresas topam fazer tal experiência?

    O headhunter Francisco Ramirez, da Arc Executive Talent Recruiting, atribui essa movimentação à própria mudança do papel de RH. “Graças ao protagonismo que vem experimentando na última década, RH é uma área que exige um nível de senioridade. Poucas empresas, ou possivelmente nenhuma empresa importante, têm a sua área de RH preenchida por um profissional que não seja muito bem preparado. Essa é uma matéria de que as companhias não descuidam mais”, analisa Ramirez, que atuou durante boa parte da carreira como executivo de recursos humanos.

    O princípio é o de contar com um bom executivo, mesmo que não seja um especialista na área. “O RH deve ter uma visão privilegiada dos negócios, uma visão estratégica e uma alta capacidade de gestão. Porque aí, na segunda linha, pode-se ter gente muito boa para assessorar em recrutamento, seleção, desenvolvimento, remuneração, nas outras coisas”, explica. A seguir, MELHOR mostra três exemplos de executivos que ingressaram em RH.

    Novos ares
    Na Ticket desde 1988, Eliane Aere teve um histórico de mudanças significativas e desafios arrojados até chegar à diretoria de recursos humanos
    Eliane Aere , diretora de RH da Ticket, concedeu a entrevista para esta matéria numa sala de embarque. O que aparentemente é apenas uma circunstância também pode servir como metáfora para a carreira desta executiva, que está sempre prestes a alçar novos voos. Antes de RH, ela dirigia a área de TI, que, por sua vez, havia assumido após ter ficado 14 anos na área comercial da empresa.

    Formada em direito, Eliane ingressou na Ticket em 1988, na área de atendimento a clientes. Migrou para a área comercial, com passagens por várias cidades e estados. Em 2000, quando era gerente regional no interior paulista, foi convidada a assumir a área de tecnologia. Era a época de uma mudança organizacional intensa, que incluía a troca dos papéis pelos cartões, o que implicava modificar processos e substituir a plataforma tecnológica. “Fui convidada para a área de tecnologia porque precisavam de alguém que tivesse uma visão ampla do negócio, de mercado, para ajudar a fazer essa reengenharia dos processos e preparar a empresa para atuar nesse novo modelo”, conta.

    Para se preparar para a empreitada, fez uma especialização de 2 anos em TI na FGV. Após 6 anos em tecnologia, recebeu a proposta do presidente de assumir também o RH. “Achei um desafio e tanto.” Mas aceitou de pronto. “Após migrar de comercial para TI, achei que de TI para RH seria mais tranquilo.” A executiva explica que, pela formação de advogada, o lado técnico e a linguagem de RH foram assimilados facilmente. Também pesou a seu favor a experiência de gerir pessoas. “Eu já tinha gerenciado equipes muito grandes, com dispersão geográfica”. E o próprio público-alvo da empresa a aproximava da área que iria liderar. “Os nossos produtos e serviços, na sua maioria, são desenvolvidos para RH. Faz parte do nosso negócio entender bem esse mundo”, observa.

    Eliane novamente voltou à sala de aula. “Primeiro fiz umas atualizações na área jurídica. Depois fiz uns programas mais voltados à cultura organizacional. E também fui me atualizar nessa parte de competências.”

    O maior desafio, segundo ela, foi lidar com o aspecto intangível que o oficio de RH demanda. “Como é que você pensa a cultura organizacional? Isso é abstrato. Cultura organizacional é uma coisa que está nas paredes, está nas pessoas, no jeito da empresa de ser, de agir, se comportar. Estou há 6 anos em RH e isso continua me desafiando, todo dia eu aprendo alguma coisa”, diz.  

    O trânsito por segmentos diversos do negócio, na opinião de Eliane, exerce influência no modo como ela atua em RH. Da experiência na área comercial, considera que trouxe o enfoque de vendas. “Não adianta você criar um programa em RH se a liderança não aderir. Então, ter uma habilidade de vendedor ajuda muito.” E afirma ter se valido da lógica da engenharia adquirida em TI. Tal bagagem diferencia a trajetória da executiva, mas não é necessariamente isso que a destaca. Na opinião dela, a atitude é um aspecto que conta muito para entregar resultados. “Não quer dizer que viver só em RH não seja bom também. O importante é ser uma pessoa criativa, atenta, que estude, se atualize. Porque também não adianta só passar pelas áreas e não conseguir converter o conhecimento adquirido em benefício da outra área ou do público com o qual você está vivendo”, analisa.

     

    Função exponencial
    Ouvir os funcionários e pautar a política de RH de acordo com os valores da empresa. Esse foi o binômio utilizado por Daniel Dystyler em sua empresa de TI
    No ano 2000 , a Kaizen, empresa de TI com sede em Campinas (SP), começou a experimentar um crescimento bem mais acelerado do que os seus primeiros cinco anos de existência. Até então, os sócios desempenhavam as funções relacionadas à TI e se dividiam para cumprir as demais, necessárias para o andamento do negócio. “A empresa era pequena, então a gente cobrava escanteio e ia cabecear, fazia um pouco de tudo”, conta Daniel Dystyler, um dos sócios.

    A companhia havia chegado a um ponto que demandava uma área de RH mais estruturada. “Nossa preocupação era como manter os valores da empresa espalhados por todos os funcionários. E, para o pessoal que já era de casa, como iríamos tratar a questão do plano de carreira. Essas perguntas começaram a surgir”, lembra. Por afinidade, Dystyler chamou a responsabilidade para si. “Comecei a estudar mais isso, trazer as melhores práticas e a estruturar uma área, batizada de gestão de talentos. Era uma espécie de RH estratégico, porque pensávamos em longo prazo as práticas de retenção, de celebração, de motivação.”

    Formado em ciências da computação, Dystyler explica que o processo foi um tanto empírico, amalgamando estudo, observação e benchmarking para formatar as práticas na Kaizen. “Participei de grupos de discussão, de eventos de RH, em que empresas comentavam seus cases, conversei com diretores de RH, umas ideias faziam sentido para a gente, outras não.” Para ajudar nessa reflexão, foi criado um conselho, constituído pelos sócios e por funcionários representantes de cada uma das áreas.

    Já em 2001, foi instituída uma pesquisa interna, anônima, que era uma espécie de termômetro para medir o clima. “Ouvíamos muito quais eram os anseios, os medos, as preocupações, o que estava bom e o que estava ruim. Com isso, fomos orientando os investimentos, as melhorias, os planos.” Na primeira aferição, Dystyler conta que os dirigentes tomaram um susto. “Não imaginávamos que havia tantos problemas escondidos. E a partir daí fomos resolvendo.”

    A parte operacional não chegou a ser um problema para o executivo, pois o desenho da empresa vinculava o departamento pessoal à diretoria administrativa. Dystyler cuidava do que era estratégico. Ainda assim, precisava de assessoria em temas específicos. Para isso, trouxe um profissional com formação acadêmica em RH, que já estava na empresa, mas passou a atuar o tempo todo na área. “Ele era meu braço direito e tocava operacionalmente todas as implementações”, diz.

    De 2006 a 2010, a Kaizen esteve presente em todas as listas da melhores para trabalhar, do Great Place to Work. Nos primeiros quatro anos, ficou entre as três melhores do segmento de TI. No ranking geral, chegou a figurar no 8º lugar e, por dois anos, ocupou a 11ª colocação.

    No ano passado, a empresa foi comprada pelo Grupo Sonda. Hoje, Daniel Dystyler é diretor de soluções de data center.

     

    Elementos em comum
    Com as variáveis qualidade, competências e pessoas, o engenheiro Domingos Jatene fecha a equação de um RH bem-sucedido

    Em 2003 , após uma reformulação na área administrativa no grupo a que pertence, a metalúrgica MTP-Tubos, em Guarulhos (SP), ficou com o departamento pessoal vago. O presidente, levando em conta o pedido de um grupo de funcionários, propôs ao engenheiro Domingos Jatene que assumisse o posto. À época, ele era o gestor das áreas de qualidade e de meio ambiente.

    E havia muito por fazer no DP. “Os benefícios existiam, mas não havia uma área pensando a política de benefícios. Recrutamento e seleção eram feitos totalmente via agência”, exemplifica Jatene.

    A proposta, porém, foi aceita sem hesitação. Em parte, porque alguns temas do escopo de RH eram familiares ao engenheiro, um estudioso da gestão de qualidade. Em 1987, ele já havia incorporado conceitos como plano de carreira, avaliação de desempenho e treinamento para a qualidade na área que liderava. Outro motivo para aceitar foi a possibilidade de alçar essa experiência a uma nova dimensão. “A oportunidade de treinar, desenvolver, conscientizar pessoas estava me sendo dada de uma forma muito mais ampla.”

    Pelo fato de a qualidade permear todas as operações da indústria, Jatene tinha um trânsito por todas as áreas, item facilitador da nova atividade. “Eu tinha a visão do negócio. Conhecia bem a empresa, a cultura, o ambiente, as pessoas.”

    Apesar da bagagem, os primeiros tempos foram duros. Jatene experimentou as vicissitudes comuns a quem propõe mudanças. Um exemplo foi quando decidiu abrir canais de comunicação. “O pessoal era pouco afeito a ouvir reclamações. Era preciso mudar essa cultura e ver por que os processos de RH não estavam produzindo a satisfação dos clientes internos”, conta. E, como essa, havia outras transformações em curso. “Foi um momento dramático, porque algumas pessoas não se adaptaram, pediram para sair. Foram dois anos turbulentos. Mas estávamos convictos de que era preciso mudar.”

    O rumo, porém, estava claro e norteado por um modelo de gestão por competências, que tem elo com qualidade. “Um dos princípios de gestão da qualidade é que as pessoas precisam ser competentes para executar as tarefas. E essa construção de gestão por competências foi o segredo da junção entre qualidade e pessoas”, explica.

    O modelo reorientou as práticas de RH. As competências técnicas e comportamentais foram mapeadas. A partir daí, cargos e funções foram redefinidos, contratações e promoções efetuadas com base nesse critério e os treinamentos passaram a girar em torno da eliminação dos gaps das pessoas. No plano individual, Jatene também buscava capacitação. Fez um MBA em gestão de pessoas e tornou-se frequentador de workshops e seminários.

    Com o tempo, os resultados foram aparecendo e a nova cultura se consolidando. De 2008 a 2010, a MTP marcou presença na lista das revistas Você S/A e Exame das melhores empresas para você trabalhar. O modelo de gestão por competências está sendo implantado em outras três unidades do Grupo Brasil.

    Jatene considera que a experiência em RH o tornou um profissional mais completo. “Qualidade dá um senso crítico quanto ao efeito e a gestão de pessoas dá um poder de análise muito grande sobre as causas dos principais problemas da empresa”, analisa. E contribuiu para criar uma possibilidade de carreira quando se aposentar. Ele terminou o mestrado acadêmico em administração em 2010. “A possibilidade de dar aulas é algo que me agrada”, diz.

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