Gestão

Diferença de valores

Da Redação
10 de setembro de 2014

Para medir o impacto das práticas de remuneração no engajamento profissional e as principais tendências e mudanças para os programas de recompensa nos próximos anos, a consultoria Hay Group ouviu mais de 500 profissionais seniores de remuneração membros da WorldatWork, instituição norte-americana sem fins lucrativos, voltada para profissionais e organizações que atuam na área de remuneração e recompensa, além de profissionais brasileiros do banco de dados da própria consultoria.

Junto aos profissionais estrangeiros, 56% vêm como alto o impacto dos aspectos intangíveis – tais como oportunidades de carreira e outras recompensas não financeiras – no engajamento, enquanto 42% dizem o mesmo dos aspectos financeiros – salários, benefícios e bônus. “O salário é apenas um dos pilares, não motiva sozinho a longo prazo”, explica Rodrigo Magalhães, gerente do Hay Group.

Olhando para os aspectos intangíveis, o trabalho em si aparece como campeão de engajamento, seguido por ambiente de trabalho e clima organizacional, oportunidades de desenvolvimento, qualidade de vida e outros programas de reconhecimento não financeiro. Já nas recompensas financeiras, os incentivos de curto prazo são os mais impactantes, seguidos por benefícios, aumento de salário-base, o próprio salário, outras recompensas financeiras e incentivos de longo prazo.

Apesar de os aspectos intangíveis terem maior impacto, os reconhecimentos financeiros também interferem na percepção dos colaboradores. Por isso, as empresas precisam buscar formas de potencializar seus programas de recompensa. “É preciso comunicar melhor as políticas de remuneração. No Brasil, ainda há muito espaço para desenvolver processos de recompensa conectados à gestão de desempenho e meritocracia”, explica.

Segundo Magalhães, para que isso ocorra de maneira efetiva, é fundamental o envolvimento dos gestores. O estudo mostra que apenas 4% dos líderes são envolvidos na implementação, desenho e construção das práticas de remuneração. “Esse papel ainda fica muito nas mãos do RH ou alta liderança.”
Foi nesse ponto da discussão que entrou a segunda parte da pesquisa, baseada em levantamento no banco de dados do Hay Group no Brasil com informações de clima organizacional e remuneração de 13 empresas. A conclusão foi que as empresas com políticas de remuneração total mais agressiva gerenciam de forma mais efetiva o processo de gestão de desempenho. Nas empresas que pagam mais, 81% dos funcionários afirmam que conhecem a política de remuneração da empresa, enquanto nas organizações que pagam na mediana a percepção cai para 45%.

Os dados mostram que a favorabilidade em relação a esses aspectos interfere no engajamento. Quando perguntados se a empresa os motiva a dar o máximo no trabalho, 69% dos colaboradores das empresas que pagam mais respondem positivamente, enquanto nas organizações que pagam a mediana cai para 57%.

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