Na hora de fechar um negócio de fusão e aquisição, as atenções das companhias costumam se voltar para aspectos legais, financeiros e comerciais, em um processo conhecido como due diligence. Tradicionalmente, advogados e banqueiros se reúnem para olhar de perto a empresa que está sendo comprada. Embora esse estudo minucioso dos números seja primordial, muitas organizações acabam se esquecendo de fazer um “due diligence humana”. Sem avaliar a cultura organizacional das companhias envolvidas, o negócio pode causar um choque cultural capaz de reduzir o potencial da operação, ou até mesmo colocá-la em risco.

A falta de atenção no capital humano tem como consequência a perda de talentos após o fechamento do negócio. Incertos sobre o futuro da empresa, os profissionais de alto desempenho são os primeiros a sair, pois são justamente os que têm maior facilidade para conseguir um novo emprego. Tendem a permanecer os que têm menos capacidade de se empregar com facilidade, e estes se tornam desmotivados. A queda de produtividade gerada pela soma desses dois fatores pode facilmente chegar a 40% ou mais, o que é a diferença entre dar lucro ou prejuízo. 

Uma transição mal feita pode exterminar a cultura da empresa comprada, matando também as boas práticas que poderiam ser aprendidas com ela. O diretor da Mercer no Brasil, Alberto Mondelli, explica que a organização comprada costuma ter aspectos positivos para contribuir com o negócio, caso contrário a compra não aconteceria. “É um erro não olhar para as coisas boas de quem está sendo adquirida”, afirma. Uma pesquisa realizada pela Mercer com empresas brasileiras que compraram companhias no exterior (veja mais em Apetite brasileiro) mostrou que a maioria das entrevistadas (80%) ainda não desenvolveu uma abordagem estruturada para efetivamente diagnosticar, gerir e integrar a cultura organizacional. Segundo Mondelli, esse fenômeno não é uma exclusividade brasileira, mas também acontece em outros países, pois quem comanda a integração das empresas são advogados e assessores financeiros. “O tema da cultura organizacional costuma ficar em último plano, e não apenas no Brasil.” 

Para evitar uma transição mal sucedida, os especialistas em recursos humanos recomendam uma avaliação prévia das culturas que serão integradas. A recomendação é “medir” as culturas das organizações usando diferentes instrumentos e avaliar, também, a diferença entre elas. Dessa forma, é possível prever se o choque será grande, médio ou pequeno. Algum choque sempre haverá, o que varia é a intensidade. A história aponta que grandes negócios fracassaram devido à má administração na diferença de culturas, como: Chrysler e Mercedes-Benz; AOL e Time-Warner; Autolatina; aquisição do Bankers Trust pelo Deutsche Bank. Outras operações foram bem sucedidas, mas tiveram sérios problemas durante os primeiros três anos do novo negócio (por exemplo: Chase e Chemical Bank; HP e Compaq; Unibanco e Nacional).

O que fazer?
A chave para minimizar o choque entre as culturas é fazer um “re-recrutamento”, segundo o consultor Fernando Lanzer. Como a empresa resultante da fusão ou aquisição é uma empresa nova, precisa recrutar novamente todo o seu pessoal, fazendo um novo contrato psicológico com cada um. É importante que a empresa se apresente ao seu pessoal como se fossem candidatos no mercado e seduzi-los para trabalharem na nova companhia. Também é preciso honrar o passado das empresas, sem negá-lo. “Deve-se trabalhar o luto que as pessoas sentem pelo passado de cada organização, mas ajudá-las a olhar para um futuro promissor”, diz.

Um dos caminhos para integrar culturas é realizar reuniões, seminários e fóruns de discussão para que a cultura desejada e as culturas anteriores possam ser discutidas abertamente. Na opinião de Lanzer, essa discussão deve ser conduzida de forma prática e não teórica. “As pessoas querem saber aspectos mais tangíveis, como: qual é a estratégia de negócios da nova organização? Quem será valorizado na empresa? O que devo fazer para ser reconhecido? Como vai ser a comunicação interna? O que será considerado um bom desempenho?”, explica. Com o resultado dessa discussão em mãos, a empresa terá uma visão de qual é a cultura desejada. Engajar os líderes nesses processos é fundamental, pois isso garantirá que os demais colaboradores sigam seus passos.

O diretor da Mercer destaca que o entendimento das culturas deve ocorrer antes que as pessoas comecem a trabalhar juntas. No primeiro dia da integração, já deve haver uma clareza sobre os cargos, salários e benefícios. “Tudo isso deve estar pronto e ter sido comunicado antes da integração, senão a empresa perde muitas pessoas”, diz Mondelli. Para evitar que uma das culturas seja aniquilada, o ideal é identificar os elementos comuns que serão mantidos e os pontos em desacordo para, então, criar uma nova cultura.

Um cuidado que a empresa compradora deve tomar é não impor seu ponto de vista, pois isso fará com que a equipe antiga fique desmotivada. “É natural que a cultura compradora prevaleça, mas não dá para chegar falando que vai ensinar tudo”, exemplifica Mondelli. Ele cita o caso do frigorífico brasileiro Marfrig, que comprou a americana Keystone Foods e manteve a liderança da empresa para aprender sobre processos, políticas e governança.

No longo prazo, o trabalho de integração continua e deve ser monitorado para observar quais valores estão prevalecendo, quais estão sendo gerados. “É um tema crítico nos primeiros três anos da integração.” O diretor da consultoria Holomática, Eduardo Quadrado, recomenda a criação de um comitê de transição, composto por profissionais das duas empresas, e com o envolvimento das duas direções. Ter uma estratégia de comunicação eficaz e acompanhar de perto cada passo da transição também são medidas importantes. 

A experiência de Quadrado sobre o tema veio da compra de uma companhia do grupo, a RM Sistemas, pela Totvs, em 2006. Ele conta que a Totvs manteve os executivos da RM por mais de três anos, até a transição ser concluída. “Eu mesmo fiquei lá por quatro anos”, conta. Uma das boas práticas adotadas nessa operação foi a forma de a Totvs acolher a equipe. “Fomos recebidos com cuidado, carinho e respeito. Isso é importante porque o medo é natural nesses momentos.”Na visão do executivo, essa foi uma forma de aproveitar os bons processos que já existiam. “O primeiro passo é conhecer, ver quais são os talentos e processos. Só então partir para a fusão, com a estratégia já montada”, diz. Quadrado compara uma aquisição a um casamento, que tem maiores chances de dar certo quando as pessoas envolvidas têm algo em comum. Um desafio é lidar com os egos envolvidos e admitir que existem pessoas e ideias boas na empresa comprada.

Diretor executivo do grupo Triunfo, que tem empresas de propaganda e consultoria, Scher Soares observa a importância da liderança nesse processo. “Inflexibilidade, disputa de egos e fixação a paradigmas antigos costumam ser elementos críticos a serem gerenciados em um processo de associação”, avalia. Recentemente, o grupo comprou a Track Digital, empresa de tecnologia em serviços e soluções digitais. A operação que uniu o banco holandês ABN Amro e o brasileiro Real também foi bem-sucedida porque a área de recursos humanos foi envolvida no processo desde o início da negociação, em meados de 1998. O consultor Fernando Lanzer foi nomeado como responsável pela área de RH. Ele conta que durante o processo de due diligence a equipe de RH entrevistou diferentes funcionários da instituição brasileira durante dois dias e constatou que a cultura organizacional do banco Real era claramente paternalista, do tipo “Família” (veja mais em O jeito de cada uma), enquanto que a cultura do ABN Amro no Brasil era do tipo “Rede”, com autonomia entre as unidades. “Precisaríamos trabalhar bastante a cultura para que a aquisição fosse bem sucedida”, diz. 

RH como prioridade
Na prática, seria uma fusão de culturas, pois o ABN tinha, na época, 1,7 mil funcionários, enquanto que o Real somava quase 19 mil e, por isso, seria impossível impor a cultura do ABN Amro sobre a cultura do banco brasileiro. Lanzer conta que a partir daquele momento a cultura organizacional passou a ser assunto central no processo. Houve um esforço para criar uma terceira organização, diferente das anteriores. O “novo banco” seria diferente do Real anterior e do ABN anterior.
Para isso, a empresa realizou um seminário de um dia com os 22 diretores da nova organização para discutir como seria esse novo banco, qual seria a visão de futuro da equipe dirigente, a missão do banco, e sua proposição de valor para seus clientes. No decorrer de 1999, foram realizados 30 seminários semelhantes, envolvendo 500 diretores e gerentes do Real e do ABN, cada um durando dois dias.

O resultado desses seminários foi sendo integrado para formar um conjunto de frases descrevendo a cultura desejada.  Paralelamente, houve uma estratégia de comunicação interna coordenada e consistente. “Acabamos com os veículos internos que tanto o Real quanto o ABN possuíam e criamos um novo, batizado de ´´Juntos´´. Esse conceito foi tão forte que até hoje, quando o Santander comprou o ABN-Real, incorporou o termo para sua comunicação externa e se apresenta como o banco do ´´juntos´´”, afirma Lanzer. O processo de integração durou três anos e durante o período inúmeras reuniões foram realizadas para discutir se cada decisão tomada era coerente com a cultura desejada.

Mudança de modelo
Apesar de o ideal ser uma união entre as culturas, em geral o que costuma prevalecer é a cultura da empresa compradora. O diretor-presidente da Radix, Luiz Eduardo Rubião, conta que foi assim quando, em 2001, a alemã Siemens comprou 51% das ações da Chemtech, empresa criada por ele. No início, ele conta que a Chemtech teve grande autonomia, mas o processo de integração fez com que o modelo Siemens prevalecesse. Na prática, isso significou menos autonomia para a equipe tomar decisões. “Quando éramos uma empresa pequena, mesmo um gerente tinha um alto poder de decisão, de bancar desafios e aceitar riscos. Em uma empresa grande isso não é mais viável”, afirma.

A diferença de porte entre a Chemtech e a Siemens era gritante, pois a primeira tinha mil funcionários enquanto a multinacional contava com 500 mil profissionais. “No novo cenário, não havia a mesma liberdade, o que era natural.” Apesar dessa naturalidade, a mudança foi um grande choque para a equipe de Rubião. Antes acostumados a decidir, agora eles passaram a executar as decisões, o que o executivo considera um grande choque cultural. “Para uma empresa grande, é difícil dar muita autonomia para determinado núcleo.”

Em 2008, a Siemens passou a deter todo o capital da Chemtech. Rubião deixou a companhia há dois anos, e levou o seu modelo de gestão empreendedor para uma nova empresa, a Radix, que hoje conta com 200 funcionários. Depois de sua experiência com a Siemens, o executivo está mais cético quanto à integração de culturas, em especial quando a aquisição envolve empresas de portes muito diferentes. Antes, ele acreditava que a venda de participação para um grande grupo seria uma forma de perenizar sua empresa. Hoje, ele não planeja ter uma companhia sócia na Radix. “Se um dia tiver, será de uma maneira diferente, talvez com uma empresa de tamanho mais parecido.” 

Em alguns setores, existem desafios ainda maiores para integrar diferentes culturas. Um exemplo é o mercado de refeições coletivas, pois grande parte dos colaboradores trabalha dentro das empresas clientes, que por sua vez também têm sua própria cultura organizacional. A diretora de novos negócios da LC Restaurantes, Laura Tomimatsu, conta que esse mercado tem tido muitas operações de fusões e aquisições, e que a chave para o sucesso está em trabalhar o colaborador que está na ponta, atendendo o cliente. O melhor caminho é ir até os clientes, fazer reuniões com cada equipe e motivar o grupo. “É um esforço gigantesco, de corpo a corpo”, diz.

Os seis tipos de cultura organizacional
Para prever o tamanho do choque, é preciso medir as culturas organizacionais das empresas envolvidas. Existem seis tipos básicos de cultura organizacional: competição; engrenagem; rede; pirâmide; sistema solar; e família. Quando a fusão acontece entre empresas do mesmo tipo, o choque é menor, explica o consultor Fernando Lanzer. As boas combinações costumam ocorrer entre empresas “pirâmide” e “família”. Também existem casos de fusões entre empresas do estilo “competição” e estilo “rede” que deram certo. No primeiro caso, ambos são muito hierárquicos, valorizam as equipes mais do que o desempenho individual e têm muita flexibilidade. Em ambos, o relacionamento e a lealdade são mais valorizados do que as metas mensuráveis.

Na união entre perfis “competição” e “rede”, a principal diferença é a ênfase dada ao desempenho, ou o grau de meritocracia. O resultado pode ser uma empresa mais equilibrada nesse aspecto: nem uma cultura workaholic, de um lado, nem uma cultura “country club”, de outro. A Shell, segundo o especialista, é um bom exemplo dessa combinação desses dois tipos. Todos os outros estilos geram conflitos numa fusão ou aquisição que “cruza” estilos diferentes. Uma empresa do tipo “competição”, ao adquirir outra do tipo “engrenagem” (por exemplo: Chrysler e Mercedes), vai descobrir coisas em comum: ambas valorizam estruturas menos hierárquicas, reforçam a responsabilidade individual e o desempenho. Todavia, as empresas “engrenagem” valorizam o planejamento detalhado e as “competição” desprezam o planejamento, acham uma perda de tempo, encorajam a ação, a iniciativa. Essa diferença gera grandes conflitos.

Na prática, o que poderia ser visto como complementaridade só funciona como tal se as diferenças forem entendidas e trabalhadas conscientemente. Aí sim, cada lado pode aprender com o outro e o resultado será uma empresa melhor, mais completa do que as duas anteriores. Caso contrário, reinam o desentendimento e o caos.