Gestão

Em benefício de todos

Rene Ballo*
16 de dezembro de 2009

Apesar de o Brasil não sofrer os efeitos da crise econômica global de forma tão aguda quanto outros países, o fato é que muitos setores de nossa economia experimentaram reduções expressivas em seu faturamento desde setembro de 2008. Mesmo as empresas que não sentiram os impactos diretos dessas turbulências, em algum momento, nesse
período, efetuaram a revisão de seus orçamentos, antecipando-se a um cenário de recessão profunda.

A reação positiva dos países emergentes e a resiliência de nossa economia dissiparam as previsões mais pessimistas e, hoje em dia, o planejamento orçamentário de muitas empresas já considera 2010 como um ano promissor. Diante desse quadro, valem algumas questões: o que a área de recursos humanos aprendeu com a crise e qual o legado deixado por esses meses de incerteza e de insegurança?

Inúmeras organizações fizeram uma abordagem ampla para a redução de custos com pessoas de forma a evitar cortes de vagas. Em alguns casos, algumas dessas companhias isolaram partes da remuneração total do funcionário que poderiam trazer economia. Como o pacote de benefícios tem uma representatividade de 15% a 30% do total da remuneração de um profissional, torna-se fácil pensar que esses itens que o compõem  foram os principais objetos de avaliação por parte das empresas. O sucesso de iniciativas como essas trouxe reduções de custos que surpreenderam muitas companhias e, como consequência, o acompanhamento e a análise de benefícios tornam-se ações recorrentes na agenda dos principais líderes de muitas organizações. Além disso, convém destacar que o tempo em que apenas o prestador era o principal item de redução de custo dos benefícios definitivamente ficou para trás, no passado. Um processo de concorrência de prestador é apenas um item dentro de um conjunto de medidas que passam a ser avaliadas. As empresas passaram a considerar outros aspectos importantes que
servem de referência para os próximos meses:

1 COMPARATIVO DE MERCADO
Antes de qualquer movimento, a empresa deve saber como está posicionado o seu programa de benefícios em relação às demais participantes do mercado, a fim de definir quais itens têm maior espaço para alterações. Não é necessário mudar tudo em todos os benefícios; mexer em poucos pode gerar o resultado esperado, ao mesmo tempo que preserva impactos negativos no clima organizacional.
Alguns exemplos de itens para análise:
– Tipos de prestadores
– Abrangência e acesso às coberturas
– Limites
– Elegibilidade dos cargos
– Dependentes incluídos
– Custeio dos planos – contribuição e coparticipação dos planos
– Tendências de mercado – para aonde o mercado está caminhando

2 MODELO FINANCEIRO  
Assistência médica e odontológica, que representam, juntos, o segundo maior custo de uma empresa com pessoas (perdendo apenas para a folha de pagamento), são programas disponíveis em modelos segurados e autossegurados.
A depender do tipo de operadora (medicina de grupo, seguradora ou cooperativa) e histórico de utilização, o plano autossegurado é mais adequado para empresas de maior porte, com mais de cinco mil beneficiários.
Há oportunidades significativas de redução de custo para muitas companhias, alterando-se apenas
o modelo financeiro; mantém-se o desenho, a elegibilidade e o prestador.

Um plano orçamentário para esse modelo deve considerar padrões de utilização do grupo, premissas de inflação médica, rotatividade e, ainda, o envelhecimento da população assistida.

GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO
 A forma pela qual as empresas gerenciam e administram seus benefícios também tem impacto nos custos. Decisões de terceirização e o nível de envolvimento da organização em aspectos operacionais é algo superado pelos gestores de recursos humanos. O que se busca neste momento é ter consultorias e corretoras que
gerem valor, atuando como qualquer outro prestador de serviços atua: com remuneração e escopo de serviços previamente discutidos e acordados.

MUTUALISMO INTERNACIONAL(INTERNATIONAL POOLING)
 Aplicável apenas no seguro de vida de empresas com atuação regional ou global. Trata-se de uma forma de mutualismo entre as apólices de seguro de vida existentes em diversos países. Espera-se que esses programas tragam taxas e distribuição de lucro de forma mais vantajosa do que uma apólice isolada, independentemente do tamanho da operação local.

Empresas que já participam de um programa como esse devem acompanhar a distribuição de eventual lucro da apólice junto a sua matriz. Não é raro existir subsidiárias que desconhecem a existência de uma cláusula de distribuição de lucros em uma apólice que as tem como lastro. As organizações com atuação internacional que não possuem um plano podem buscar nessa alternativa a oportunidade significativa de redução de custo.

Enfim, a crise fez com que algumas empresas mudassem a forma de avaliar os benefícios. Identificar as oportunidades de redução de custo para atravessar tempos difíceis com pouco impacto no clima organizacional foi uma tarefa árdua, porém o mesmo deve ser exigido por acionistas em tempos de bonança que apontam 2010.

*Rene Ballo é consultor sênior da área de benefícios da Mercer

Compartilhe nas redes sociais!

Enviar por e-mail