Em busca da recompensa

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    Paupitz, da ALL: é preciso ter muita disciplina para que o sistema meritocrático seja isento e funcione de maneira justa e equilibrada

    Quando começou a trabalhar na empresa de auditoria KPMG aos 20 anos de idade, o trainee Eduardo Paulino pouco sabia sobre contabilidade. Calouro do curso de administração da PUC-SP, ele soube da oportunidade na empresa por meio de um amigo, e passou no processo seletivo sem grandes expectativas. Depois de oito semanas de treinamento, foram 20 anos de empresa ocupando quase dez diferentes postos, desde assistente, passando por gerente, supervisor e diretor. Por dois anos, atuou como supervisor na unidade de Chicago, nos EUA, com o objetivo de aprender a cultura e idioma locais. Em 2006, deu o grande salto e tornou-se sócio da companhia. Hoje, fala com paixão sobre seu trabalho e diz que faria tudo de novo, sem pestanejar. A história do executivo é singular, mas não é tão rara na KPMG, onde 92% dos 115 sócios são ex-trainees. O que explica tamanha fidelidade à empresa e uma escalada tão eficiente do estudante de administração atende pelo nome de meritocracia.

    Segundo esse sistema de gestão, os funcionários que apresentam resultados acima da média são reconhecidos e recompensados por isso. A forma mais tradicional – e apreciada pelos colaboradores – é a promoção, mas existem ainda outros caminhos, como bonificação, participação em intercâmbios da empresa ou prioridade em treinamentos. Na KPMG, programas de expatriação como o realizado por Paulino estão entre os mais visados. Na operadora de logística ALL, a menina dos olhos é o sistema de bonificação, que pode garantir a um funcionário até 17 salários a mais em um ano. Bons funcionários da IBM podem ainda acompanhar o dia a dia dos altos executivos da empresa para aprender e melhorar seu próprio desempenho.

    A princípio, o sistema meritocrático parece simples porque se baseia na estipulação de metas e busca de resultados. Mas por trás desse mecanismo existem processos bastante complexos, que dependem da determinação da alta direção da companhia e do treinamento dos gestores que avaliam e dão retorno para os colaboradores. “A meritocracia não pode ser implementada como um simples programa porque ela deve ser parte da cultura e da filosofia de uma empresa”, afirma Rodrigo Paupitz, gerente de gente da América Latina Logística (ALL), empresa com 5 mil funcionários. Segundo ele, é preciso ter muita disciplina para executar o sistema para que ele seja isento e funcione de maneira justa e equilibrada.

    A operadora de logística herdou esse gene meritocrático do fundo GP Investimentos, que fez um aporte de capital para criar a empresa na época da privatização da rede ferroviária federal. Outras companhias da linhagem da GP seguem a mesma cartilha, com foco em resultados e remuneração variável, sendo que um dos casos mais famosos é a AmBev. A companhia adota o sistema há 11 anos, desde a época da fusão Brahma-Antartica. O modelo já foi replicado para o grupo, a Anheuser Busch InBev, criado em 2008 quando a InBev comprou a americana Anheuser Busch, fabricante da Budweiser.

    O gerente corporativo de desenvolvimento de gente da AmBev, Daniel Cocenzo, afirma que o desafio é permanente porque o sistema meritocrático exige um trabalho muito focado na área de gestão de pessoas. “Dedicamos muito tempo no acompanhamento dos planos e metas de nossos funcionários, com o feedback individual e avaliação constante. E, por outro lado, investimos continuamente na formação de nossos profissionais por meio da Universidade Ambev (UA)”, afirma. Criada há 16 anos, a universidade integra diversos programas de treinamento, alcançando todos os colaboradores. Neste ano, o investimento na UA será de 26,7 milhões de reais, 18,7% superior em relação ao ano passado – quando a companhia investiu 22,5 milhões de reais. Serão pelo menos 79 programas neste ano. Em 2010, foram treinadas 41 mil pessoas, somando mais de 38 mil horas de cursos.

    De acordo com levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC) com 51 grandes empresas de destaque no Brasil, o gargalo desta prática é o tempo dedicado pelos gestores ao processo e sua preparação. Em 60% das empresas pesquisadas, esse tempo era inferior a 40 horas ao ano, considerado insuficiente pelos próprios participantes da pesquisa. As empresas identificam como ponto fraco do processo a etapa de orientação e acompanhamento cotidiano dos resultados. Na visão do sócio da PwC João Lins, autor do estudo, isso é paradoxal, pois é justamente nessa etapa que os resultados e o desenvolvimento dos profissionais acontecem.

    Frustração
    Além de dar muito trabalho para gestores e para a área de recursos humanos, do lado dos funcionários a receita também não é simples. Ao mesmo tempo que recompensas estão em jogo, também existe um alto risco de frustração de um funcionário que vê um colega ser promovido (ou reconhecido ou recompensado), quando ele próprio não é. Para evitar que isso gere competição entre os colaboradores, o segredo está na transparência. “É preciso ter uma comunicação aberta e sincera com o profissional, para que ele saiba como pode se desenvolver”, afirma a diretora de RH da KPMG no Brasil, Adriana Zanni.

    Paulino, o sócio da KPMG do início desta matéria, conta que, para ele, foi crucial saber quais eram seus erros e acertos. “Quando eu era promovido ou não, ficava muito claro o porquê”, afirma. Também é importante desenvolver um sistema de avaliação igual para todos, em busca da maior isenção possível.

    A resistência pode ainda vir de funcionários mais antigos que estão acostumados com sistema de promoção por tempo de casa, sistema valorizado em países como o Japão. “Pessoas de mais idade podem apresentar resistência porque veem a senioridade como mais importante”, afirma Henrique Barros, professor do Insper. Para evitar transtornos desse tipo, as companhias que adotam a meritocracia buscam escolher funcionários que se adaptem a esse perfil. Durante os processos seletivos da ALL, por exemplo, o RH avalia se o candidato está alinhado com o modelo de meritocracia. “Se a pessoa não tiver isso como um valor, terá dificuldade em se adaptar”, afirma Paupitz. Ele lembra que o modelo é oposto ao dos concursos públicos que garantem estabilidade para toda a vida – e são muito valorizados pelos brasileiros em geral.

    O sabor amargo dos sistemas baseados em mérito fica por conta do alto padrão de exigência das corporações. É preciso trabalhar muito duro para se destacar em um ambiente cada vez mais competitivo. O sócio da KMPG conta que ninguém na empresa trabalha 8 horas por dia. “São 10 a 12 horas diárias no mínimo.” Para evitar a sobrecarga dos funcionários, as empresas buscam valorizar resultados e não esforços. Isso significa que ficar até mais tarde no serviço só será bem visto se isso se traduzir em resultados. Se o funcionário ficou até mais tarde porque foi lento durante o dia, não é um bom sinal. “A dedicação é importante, mas apenas quando se traduz em resultados”, afirma Adriana Zanni, da KPMG.

    A Ambev adota o sistema há 11 anos, desde a época da fusão Brahma-Antartica, e o modelo já foi replicado para o grupo, a Anheuser Busch InBev

    Avaliação
    Um sistema de avaliação eficiente é a chave para o sistema de meritocracia, pois garante a identificação dos talentos e a recompensa. Na ALL, cinco grandes metas são definidas para o presidente da empresa todos os anos. São itens como crescimento, margem e volume, por exemplo. A partir daí, são identificadas metas para cada nível hierárquico da companhia, de maneira que o sucesso de cada nível garante o cumprimento dos cinco objetivos principais. Diretores, gerentes, coordenadores e analistas da ALL sabem exatamente quais são suas metas para aquele ano, de acordo com sua região ou área de negócio.

    Batizado de “desdobramento de metas”, esse mecanismo é rigoroso, mas não basta. Além disso, existe uma rotina de avaliação de desempenho trimestral. No final do ano, a companhia tem em mãos um diagnóstico do desempenho de cada pessoa, e com isso cria um ranking que determina a distribuição de bônus. Em alguns casos, o número de salários pago a um trabalhador passa de 17, mas pode ficar ainda acima disso, segundo o gerente de gente da companhia. “Não importa o tempo de casa ou a formação técnica ou acadêmica, mas a capacidade de gerar valor para a companhia”, explica Paupitz. O tempo trabalhado, sejam 6 ou 20 horas diárias, também não interfere na avaliação.

    No setor de tecnologia, o sistema de avaliação também é peça-chave. O diretor de recursos humanos da IBM Brasil, Carlos Magni, conta que a companhia faz avaliações anuais de desempenho, e recomenda uma revisão no meio do ano. Nas áreas mais técnicas, como o setor de softwares, existe um processo de certificação dos funcionários que leva em conta treinamento, prática e experiências adquiridas. A certificação é um pré-requisito para promoções, embora não sejam vinculadas.

    Outro meio de recompensar o profissional bem-sucedido é a participação em trabalhos no exterior. Um deles é o Corporate Service Corps (CSC), programa que envia profissionais para trabalhos sociais em outros países. Outra possibilidade é participar de eventos internacionais de curta ou média duração realizados pela IBM no exterior.

    Segundo Magni, existe ainda um programa batizado de Shadow (sombra, em português). Nele, os profissionais que têm potencial para ocupar uma posição de liderança passam algumas horas por dia com um alto executivo para vivenciar sua rotina e acompanhar a tomada de decisões. “Isso permite que as pessoas conheçam a rotina de um líder e aprendam como se comportar nesse papel”, afirma.

    A gigante de bebidas AmBev tem reuniões mensais em que seus profissionais discutem com seus gestores o status de suas metas e recebem o retorno sobre seu plano de ação. Também são feitas, duas vezes por ano, reuniões de avaliação e desempenho de cada um. Segundo Cocenzo, a meritocracia vai além do bônus e garante reconhecimento e ascensão profissional acima da média do mercado. “Também pressupõe transparência, cooperação interna e ética na obtenção de resultados, além de atitude de donos do negócio. São esses os fatores que entendemos como essenciais na atitude de nossos funcionários”, diz.

    Os profissionais da KPMG determinam suas metas em conjunto com o gestor e discutem um plano de desenvolvimento, o que é revisto a cada seis meses. No meio e no final do ano são feitas reuniões entre os gestores para comparar os resultados e detectar aqueles que se destacaram. São eles que receberão promoções, participação de programas internacionais. “Temos clareza sobre quais profissionais precisamos reter. O caminho para eles é se tornar sócios”, afirma Adriana.

    Outra ferramenta usada é a designação de um “performance manager”, uma espécie de tutor que se reúne com determinados funcionários para traçar planos de ação e orientar. O contato entre eles é espontâneo e faz parte da política de portas abertas da empresa. Caso as pessoas não se entrosem, podem pedir para mudar de tutor, e o sócio Paulino garante que isso não gera atrito. Para os trainees, existe a figura de um coach que acompanha o jovem durante os primeiros dez meses de casa.

    Impacto nos resultados
    Tantos esforços para manter um sistema eficiente de avaliação e desenvolvimento de pessoas se justificam pelo impacto que isso tem sobre os negócios das empresas, mesmo em tempos de crise. Mas, além dos bons resultados, os especialistas destacam melhora no clima das corporações e a maior retenção de talentos, em um momento de escassez de profissionais qualificados no mercado. Como resultado da sua política, a ALL tem um índice elevado de retenção, e 100% dos superintendentes são formados na casa. Para gerentes, esse número é superior a 90%, enquanto para os coordenadores supera 80%. O atual presidente da companhia, Paulo Basílio, entrou como analista há oito anos.

    O estudo da PwC sobre meritocracia aponta que a gestão de desempenho gera impacto eficaz nas corporações. Alguns dos principais benefícios apontados pelo estudo são o conhecimento do funcionário sobre as reais expectativas para seu trabalho; a melhora do padrão de desempenho das pessoas e das equipes e a identificação das necessidades de treinamento e reciclagem dos profissionais. O quarto item é a melhora dos resultados da empresa.

    Se nos últimos anos esse sistema tem ganhado força no Brasil, a tendência é de que continue a se difundir no mundo empresarial devido à crescente disputa por talentos e pela maior competição global. A meritocracia é justamente fruto da influência das corporações estrangeiras, e é tradicional nas empresas de origem anglossaxônica. Desde os anos 90, com a internacionalização, vem ganhando espaço em outras regiões do mundo. Segundo estudo da PwC, 83% das empresas que praticam a gestão de desempenho há mais de dez anos são multinacionais.

    A promoção e a bonificação sempre serão as protagonistas na meritocracia, mas profissionais de recursos humanos alertam que não devem vir sozinhas. O reconhecimento do bom trabalho e a possibilidade de diálogo dentro da corporação também garantem resultados muito positivos. Outro pilar é a tranquilidade de saber aonde é possível chegar e quais são os caminhos para isso. “Na minha vida profissional e pessoal, eu sempre pude me planejar porque sabia o que esperar”, conta Paulino. Certamente não é uma vida fácil de levar, mas pelo menos, nesses casos, o esforço não é em vão.

    De fato, ter uma comunicação aberta e transparente, e ter regras claras e critérios bem definidos e conhecidos de avaliação ajudam qualquer funcionário a entender os rumos da empresa e o que se espera de cada um. Willian Bull, consultor do Instituto Pieron, comenta que nas empresas que são bastante meritocráticas os colaboradores conversam sobre resultados de negócios todo o tempo. Esse aspecto, segundo ele, também está ligado ao nível de confiança que deve fazer parte da cultura e da gestão de uma empresa. “Questões sobre a performance, sobre possíveis gargalos que estejam prejudicando o desempenho de uma área ou de alguém irão ser debatidas sem medo. As pessoas, nesse clima, não vão olhar somente para o resultado final de cada uma delas no fim do ano, pensando apenas no bônus. Elas vão entender que fazem parte de um jogo e que para que esse jogo seja ganho é preciso estarem bem informadas e confiantes nos rumos estipulados para a organização”, diz Bull.

    E quem cria essa confiança? Os líderes, sem dúvida. Mas antes de destrinchar mais sobre o papel da liderança e do RH no que se refere à meritocracia, o consultor ressalta que esse tema sempre gera um tipo de reação positiva por parte de todos. “Excetuadas aquelas culturas nas quais a estabilidade é um valor dominante ou o trabalho coletivo é essencial para o alcance dos resultados, se nós perguntarmos se meritocracia é algo bom, creio que todos dirão que sim”, afirma. O interessante, porém, é que se aprofundarmos o tema, a noção de meritocracia varia muito.

    Dentre muitas possibilidades, as situações mencionadas como “sinônimo” devem possuir, segundo Bull:

    um sistema de remuneração variável ou bônus;
    critérios de administração da remuneração fixa;
    um sistema de avaliação de desempenho;
    um sistema de reconhecimento atrelado ao desempenho.

    Certamente em todas as situações acima, a meritocracia pode ser utilizada. A questão é que, vista de uma perspectiva de reconhecimento e recompensa, quem de fato a utiliza bem possui um claro sistema de consequências atrelado ao desempenho”, comenta. Isso significa dizer que nesse tipo de cultura o desempenho individual é claramente mensurado de acordo com regras claras. “Disso, vale a pena ressaltar que a meritocracia só funciona se houver regras claras e transparentes. Melhor, só dá para ser transparente com aquilo que possui alto grau de coerência, de consistência. Se não há coerência, certamente encontraremos espaço para questionamentos sobre favoritismo ou injustiças.”

    Outro ponto que merece destaque é que sistemas meritocráticos não são condescendentes com baixo desempenho ou com desalinhamento em relação aos valores presentes na cultura. “Quando só existe como slogan, é comum ser a meritocracia associada apenas ao bônus, ou seja, boa parte da liderança não quer encarar a realidade de ter de discriminar desempenho e, no limite, demitir e abrir, assim, oportunidades para os que se destacam”, observa. Ou seja, para algumas pessoas, esse sistema só é bom enquanto rende uma boa remuneração variável, uma promoção, uma recompensa. Mas na hora em que elas passam a não apresentar mais os resultados desejados, começam a sentir no bolso e própria carreira os reflexos disso. E podem começar a questionar as regras em função de um certo ressentimento. “Mas se as regras forem claras e o sistema estiver alinhado à estratégia da organização, o colaborador nessa situação pode até reclamar, mas vai compreender que faz parte da regra do jogo. Por isso é que confiança é um pilar fundamental na meritocracia”, aponta o consultor do Instituto Pieron. “Mas a confiança construída pela liderança, discutindo resultados.” E se o papel dos líderes é esse, o que cabe ao RH? Para Bull, a ação primordial dessa área é assegurar esse grau de confiança. Isso quer dizer que o profissional de recursos humanos não pode embarcar no canto da sereia, como adverte o consultor. Não é porque todos são a favor de um sistema meritocrático que esse sistema deva ser implantado em todas as empresas. “É por essa razão que recomendamos que aquelas companhias que desejam implantar esse modelo, antes de falarem muito sobre ele, façam um exame muito crítico do quanto, de fato, podem ser meritocráticas. Há estrutura e maturidade organizacional para isso?”, questiona.

    O RH pode, e deve, ajudar os principais líderes de uma organização a fazerem esse tipo de reflexão, até para evitar, depois, um gasto desnecessário de energia. “A área precisa questionar a essência e não sair em busca de uma implementação frenética”, afirma Bull, ressaltando, porém, que é claro que avaliar desempenho é algo muito importante, independentemente de se estar numa cultura meritocrática ou não. Isso porque as pessoas precisam de uma referência para o próprio desempenho e desenvolvimento. E se esse sistema de avaliação fizer parte de um sistema dessa natureza, melhor. “Mas, embora o RH tenha um papel importante na implementação da meritocracia, quem, de fato, faz esse sistema rodar, quem é capaz de garantir essa cultura são os líderes”, afirma Bull. O consultor gosta de frisar que quem cria e sustenta os valores no dia a dia de uma empresa são todos os líderes que ela possui. São eles que, pelo exemplo, vão ajudar os demais a entenderem que rumo tomar, por que determinada rota foi definida, o que se espera de cada um, e como cada um dos colaboradores pode e deve contribuir. Esse processo envolve questões como feedback e a boa e velha confiança. “Somente assim uma empresa pode internalizar a meritocracia”, finaliza Bull.

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