Gestão

Entre o discurso e a prática

Marcos Nascimento
9 de Abril de 2014
Marcos Nascimento
Marcos Nascimento é partner na Manstrategy Consulting

“Não há atalho, só existe trabalho!” Essa frase é de um CEO que, em 2011, assumiu a presidência de uma das maiores empresas brasileiras. Processo de sucessão e carreira bem cuidados, considerando todos os stakeholders envolvidos. Esse caso, para mim, é um dos exemplos mais contundentes sobre a possibilidade de eficácia de um processo de sucessão. O executivo no caso passou por todos os passos lógicos de um processo bem estruturado: projetos, job rotation, exposições interna e externa bem azeitadas, international assignments bem programados e com um belo trabalho de repatriação. Conclusão: é possível! Contudo, o exemplo pode ser a exceção que justifica uma constatação triste: mais de 60% dos executivos não possuem um plano de sucessão bem estruturado. É o que apresenta uma pesquisa conduzida por uma das maiores empresas de executive search do mundo que, em 2012, conversou com aproximadamente 2.000 profissionais em posições de liderança, em mais de 90 países.

A constatação foi de que “a questão da sucessão acaba sendo uma armadilha, (…) as empresas pecam por não terem um plano de carreira definido (…). Quando não fica claro quais são as perspectivas, fica complicado para alguém preparar seu sucessor, porque ele vê essa ação como uma ameaça”. Essa foi a ponderação de uma das sócias dessa empresa.

Concordo totalmente com ela, pois é o que tenho encontrado em grande parte das organizações. Mas outra pesquisa, conduzida também em 2012 por uma das maiores consultorias em estratégia, aponta algo diferente: 72% das companhias têm planejamento para sucessão da liderança. Ao menos “as empresas” dizem isso! Os resultados podem parecer contraditórios, mas não creio. Acredito que são as duas faces de uma mesma moeda! De um lado, empresas (?) afirmando que possuem um planejamento de carreira e plano de sucessão “rodando”. Do outro, líderes e executivos não percebendo a existência e/ou eficácia desses planos. O impacto disso é lógico: não posso “dar” o que não “recebo”! Esses executivos acabam por replicar o mesmo “descaso” com aqueles que deveriam apoiar. Temos com isso um “cascateamento” de incertezas e inseguranças e todos perdem, pois a estratégia é impactada, tendo seus objetivos comprometidos.

#L# Como mudar isso? Alinhar expectativas e “mostrar as duas faces da moeda” para ambos os lados: o que o executivo espera vis-à-vis e o que a empresa pode oferecer. O problema é que algumas pessoas confundem o alinhamento de expectativas com a ausência de um acordo de direitos e deveres. Muitos ficam “parados” esperando a tal “empresa” fazer tudo! E algumas companhias julgam que, por existir um caminho com passos claros e divulgados, isso é compreendido por todos. Esse alinhamento dá trabalho, mas como disse nosso CEO do começo deste artigo, “não há atalho, só trabalho”; e, neste caso, para todos! A boa notícia é que esse trabalho recompensa muito, pois ambos os lados crescem.

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