Márcia, do Instituto Saber: muitas executivas desenvolvem um estilo de liderança mais masculino, o que gera muitos desgastes

Verdadeira “mulher-maravilha”, ela preocupa-se com todos os colaboradores e com cada detalhe dos projetos que coordena. Mesmo apresentando um posicionamento firme na hora de expor seus argumentos, não esquece de ouvir a equipe e é aberta a novas ideias. Esse é o perfil da executiva brasileira, segundo pesquisa realizada com 66 mulheres pela consultoria de recursos humanos Caliper e pela empresa de educação executiva HSM. Atualmente, 50% das entrevistadas ocupam cargos de presidente e de vice-presidente e 50% de diretora de um departamento, como comercial ou marketing, por exemplo. Elas assumem posições de comando ainda jovens, 55% abaixo dos 44 anos, o que mostra que algumas tiveram uma carreira relâmpago.

De acordo com o presidente da Caliper do Brasil, José Geraldo Recchia, o dado mais surpreendente é a constatação de que 65% das pesquisadas encontram-se casadas e somente 28% moram sozinhas ou com os pais. “As pessoas imaginam que para as mulheres ascenderem na profissão precisam abrir mão da vida pessoal e familiar. E a pesquisa mostra que não é assim”, diz. Além disso, 63% delas têm filhos, derrubando o mito de que não é possível conciliar maternidade e carreira.

Outro dado importante é que elas representam a maioria nas universidades: 24% possuem curso superior; 28% fizeram mestrado; e 40% têm MBA. “Elas investem no estudo como forma de vencer o preconceito e a pesquisa ratifica isso, de que precisam estudar mais que os homens para mostrar que podem ser bem-sucedidas em cargos de liderança”, explica Recchia.

Para ele, é uma questão de tempo o número de mulheres em posições de alto comando se igualar ao dos homens. “Há um século, elas começaram a trabalhar nas áreas de produção. Cinquenta anos depois, passaram a assumir cargos administrativos. Hoje, há mais mulheres nos cargos de chefia e em 10 anos mais mulheres estarão concorrendo a cargos de presidência e vice-presidência”, analisa.

A gerente de desenvolvimento organizacional da Caliper, Alessandra dos Santos Moura, explica que depois das entrevistas feitas com as 66 executivas foi realizada uma avaliação de potencial – ferramenta que mede a capacidade das profissionais, procurando identificar os pontos fortes e aqueles que necessitavam de desenvolvimento. Foi constatado que elas são persuasivas na hora de se comunicarem e procuram envolver toda a equipe. “As executivas brasileiras têm dinamismo para estar à frente de negócios e, se formos compará-las com os executivos brasileiros, o diferencial é o foco nas pessoas, sendo mais receptivas às necessidades dos colaboradores”, comenta. Já os homens são mais ousados para implementar novas ideias e assumir projetos inovadores.

Uma comparação bastante interessante é a do perfil da executiva brasileira com o da profissional dos EUA e do Reino Unido. A análise foi feita a partir de um estudo realizado pela Caliper com 59 executivas desses países, utilizando a mesma metodologia da pesquisa brasileira. O levantamento revelou que tanto as brasileiras quanto as norte-americanas e as inglesas têm urgência na tomada de decisões. No entanto, a brasileira mostra-se mais preocupada em acompanhar o trabalho de seus funcionários. “A norte-americana e a inglesa, por sua vez, possuem um estilo de liderança mais ousado, são mais estrategistas e com foco maior em resultados”, acrescenta.

As barreiras
No entanto, nem tudo é um “mar de rosas” para as profissionais brasileiras, que segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 2008 representam 44,4% da população economicamente ativa. Uma prova é que as executivas com nível superior completo apresentam um rendimento que equivale a 60% do que recebem os homens com a mesma escolaridade. Além disso, enfrentam três barreiras que os homens encontram raramente na trajetória profissional: estereótipo baseado no gênero; exclusão de redes de relacionamento informais; e ausência de modelos para imitar.

Segundo o presidente da Caliper do Brasil, as mulheres não têm mais acesso a cargos de alta liderança porque são vistas ainda como muito emotivas, mais focadas na vida pessoal e nos filhos do que na organização. Outro problema é que elas não cultivam o networking e participam menos de happy hours, preferindo dedicar mais tempo à família. Para Recchia, a ausência de exemplos femininos ou mentoras a seguir, devido à recente emancipação feminina no mercado de trabalho, é um obstáculo ainda a ser superado. “As mulheres que começaram a ocupar cargos de liderança entre os anos 60 e 80 tinham mais modelos masculinos a seguir do que femininos. E esse modelo é fundamental para direcionar a jovem profissional em sua carreira”, explica.

Coaching para mulheres
Para auxiliar nessa orientação, a psicóloga e diretora do Instituto Saber, Márcia Dolores Rezende, elaborou um programa de coaching especialmente desenvolvido para elas. O programa, que utiliza a programação neurolinguística (PNL), começa com uma reunião com a profissional na qual é feita uma avaliação 360 graus. A executiva responde a um questionário e depois um especialista do instituto entra em contato com colaboradores da empresa que trabalham diretamente com ela.

Assim, são medidas as competências e detectadas as características que atrapalham o seu desenvolvimento. “No coaching, a pessoa tem metas e aprende como fazer, alcançando os resultados que deseja”, explica Márcia. Segundo ela, geralmente, as executivas procuram essa ajuda após uma avaliação anual. “Muitas vezes, elas dizem que receberam um feedback do gestor de que não estão utilizando bem sua inteligência emocional e que falta desenvolver algumas competências”, comenta. Na opinião dela, isso ocorre devido ao preconceito das próprias empresas, que ainda valorizam mais profissionais do sexo masculino. “Para serem reconhecidas, muitas executivas desenvolvem um estilo de liderança mais masculino. Isso acaba gerando muitos desgastes.”

Uma mudança fundamental para a psicóloga é que as mulheres valorizem mais a liderança feminina. “Existe uma solidariedade masculina e isso ainda é pouco comum entre as mulheres. Elas precisam ser mais incentivadoras de suas colegas. Acredito que homens e mulheres possam desenvolver modelos complementares de gestão. Afinal, não somos melhores nem piores. Apenas diferentes”, conclui.

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