Gestão

Fluindo como um rio

Paulo Jebaili
13 de novembro de 2012
Divulgação

O psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi concebeu a teoria do Flow (fluxo, em inglês), um estado mental atingido quando se está absolutamente envolvido em alguma atividade. Uma experiência que se baseia em um estado de concentração e foco que torna qualquer execução, seja esportiva, artística ou do dia a dia, mais espontânea. Para que esse estado se estabeleça, é preciso que haja um equilíbrio entre as habilidades que a pessoa tenha e o nível do desafio que esteja prestes a encarar. Se as habilidades forem maiores que o desafio, a pessoa pode se deparar com estados de tédio, relaxamento excessivo e apatia. Por outro lado, se os desafios forem muito maiores do que as competências, esse descompasso pode gerar ansiedade, preocupação e agitação. Segundo o psicólogo nascido na Hungria, que migrou para os EUA, onde é Ph.D. na Claremont Graduate University, na Califórnia, o Flow busca atingir o equilíbrio entre esses dois estados. Uma condição que requer metas claras e feedbacks imediatos. Aplicada no âmbito das empresas, a teoria do Flow teve desdobramentos, como um game denominado Flow is Good Business (Fligby), criado para o desenvolvimento de lideranças. Em agosto, em Seattle, o game levou a Medalha de Ouro na Conferência Anual dos Jogos Sérios, na categoria Jogos Corporativos. Na entrevista a seguir, Csikszentmihalyi fala sobre a teoria do Flow, game e outras questões contemporâneas do mundo corporativo, como liderança e criatividade.

MELHOR – O que é o estado Flow? Qualquer um pode alcançá-lo?
Mihaly – É uma experiência subjetiva específica em que as pessoas são colocadas quando estão completamente engajadas naquilo em que têm interesse e envolvimento. Nós começamos a estudá-la com artistas, pintores e depois verificamos que o mesmo acontecia com atletas, esportistas de alto desempenho, que disseram algo muito similar à opinião dos artistas. Aos poucos, fomos descobrindo que, de fato, qualquer que seja a sua atividade, se você estiver engajado, produz-se um estado fenomenologicamente similar à experiência na qual eles se descreveram como muito focados. As pessoas não se distraem, ficam absorvidas naquilo que estão fazendo porque isso se torna muito espontâneo. Elas não têm de se forçar para fazer o que estiverem fazendo. E isso é muito bom. Não importa onde esteja, na China, na Coreia, na América do Sul, no Tibete. As pessoas experimentam uma espécie de estado de interiorização quando engajadas em alguma coisa.

Mas é um estado que ocorre somente quando se faz música ou arte ou esportes? Pode ser alcançado em coisas do cotidiano, como atividades familiares ou de estudo? 
Nós nos mobilizamos para estudar a experiência do Flow no dia a dia e descobrimos que, de fato, para algumas pessoas, sobretudo profissionais, houve mudanças tanto na situação de trabalho quanto na abordagem individual em relação a ele. É isso que temos estudado nos últimos quatro anos e aprendido cada vez mais. A questão é: todo mundo pode experimentar isso? Em pesquisas nos EUA e na Alemanha, por exemplo, cerca de 10% das pessoas disseram não saber sobre o que estávamos falando porque nunca haviam se sentido assim. Outros 10% diziam: “Oh, eu me sinto assim todos os dias”. Os demais 80% estavam distribuídos entre esses extremos. Então, aparentemente algumas pessoas não conseguiram descrever ou nunca haviam tido essa experiência. Geralmente eram pessoas muito ansiosas ou tinham excesso de autoconfiança para se sentirem inseguras em qualquer coisa que fizessem. 

O estado de Flow requer atenção, foco em uma atividade. Entretanto, hoje, as pessoas lidam com celulares, mensagens, redes sociais, trabalho em equipe, processos interdepartamentais. Na prática, como trabalhar sem se deixar afetar por essas interrupções?
É uma boa pergunta. Está cada vez mais difícil ter a capacidade de manter o foco. Quando éramos caçadores e coletores na floresta, as pessoas precisavam, de maneira constante, prestar uma atenção difusa no ambiente em que estavam, sem o foco em algo específico. Porque se o caçador colocasse muito o foco em uma coisa, poderia não perceber a presença de um predador. Era preciso ter sempre uma atenção difusa. [Com o passar do tempo,] as pessoas se tornaram trabalhadores rurais, industriais e a atenção precisou ficar mais focada. E as pessoas que tinham esse antigo modo de prestar atenção passaram a ser consideradas como tendo uma deficiência na capacidade de prestar atenção porque não conseguiam manter o foco. Agora, temos um novo tipo de situação, em que nem mudamos o externo, a situação em que vivemos, na qual não podemos desligar os celulares, em que olhamos os e-mails a cada 4 minutos. Pode ser que algumas pessoas comecem a experimentar o Flow como os caçadores, que provavelmente vivenciam o Flow pela constante mudança de atenção pela floresta, em vez de ficar com a atenção em algo específico por muito tempo.

Essa experiência pode ser gratificante se a pessoa conseguir manter o controle sobre onde coloca a sua atenção?
Sim. Estudamos pessoas jovens, que crescem bombardeadas de informação vinda dos meios eletrônicos. Pode ser que, entre elas, existam algumas que aprenderam a gostar de navegar nesse tsunami de informações, pegando alguma coisa aqui e ali. Um dos aspectos fundamentais do Flow é que você tenha o controle da sua atenção. E se a atenção tem de ser focada, você foca e fica apto a fazer o que tem de ser feito. Se, por outro lado, for preciso monitorar essa informação difusa, que brota de todos os lugares, pode ser que algumas pessoas sejam capazes de ter satisfação por conseguirem mudar o Flow de um lugar para o outro rapidamente. Eu não sei. Essa é uma questão interessante, vamos ver o que o futuro vai nos mostrar. Porque está cada vez mais complicado manter o Flow da atividade que você executa, seja xadrez, música ou que tiver de focar, e aprender e executar e manter o controle e a atenção.

Os gestores podem ajudar os funcionários a estabelecer o estado de Flow ou isso depende exclusivamente de uma motivação interna do indivíduo?
O que os bons gestores precisam saber é como os subordinados vivenciam o trabalho. Se é entediante, se é estressante, em que condições eles sentem mais o Flow em seu desempenho. E se o gestor entende isso, pode remover os obstáculos ao descobrir que o funcionário entediado pode pegar mais e mais responsabilidade e níveis mais altos de desafio. Ou que aquele funcionário estressado precisa desenvolver habilidades para voltar ao Flow ou delegar alguns aspectos do trabalho com os quais ele não pode lidar para outra pessoa. Se o supervisor tiver quatro ou cinco pessoas e prestar atenção a isso, e cada uma delas tiver um subordinado e fizer o mesmo, o trabalho terá mais continuidade e a energia mental despendida com esse tipo de melhoria pode ser muito forte.

Isso demanda alguma habilidade específica do gestor?
Os tipos de atenção para associar o funcionário com o trabalho são uma habilidade que o gestor deveria desenvolver se quiser que os funcionários deem o melhor de si, que percebam que o seu trabalho tenha sentido, que valha a pena.

Se o gestor não estiver no estado de Flow com um desafio, ele pode facilitar o trabalho do seu subordinado mesmo assim?
Sim, nas organizações em que o Flow vai bem, cada gestor tem também um superior, que tem de assegurar que o gestor consiga chegar até esse estado do Flow. E existem responsabilidades que vão do CEO aos níveis hierárquicos mais baixos. Eles são responsáveis pelo Flow de seus funcionários. Se você é um gestor atuante, deve orientar e ajudar aqueles que se reportam a você, de modo que parte do trabalho seja modificado, ou haja mais treinamento para algumas áreas ou sejam transferidas responsabilidades  a alguém a fim de que seja mais eficaz ao fazer aquele tipo de atividade com a qual se sinta mais engajado. Fundamentalmente, nós organizamos a energia do Flow na empresa com o intuito de, em vez de bloquear o curso natural da atividade das pessoas, colaboremos para que o trabalho delas ocorra da forma mais natural possível. Não é algo isento de estresse ou conflitos, mas os atritos em uma organização geralmente podem ser removidos se você compreende como as pessoas se motivam para agir. Há muito espaço para fazer com que a energia flua mais facilmente.

Algumas pesquisas mostram que as pessoas se consideram criativas, mas acham que não usam esse potencial no trabalho. Por outro lado, as empresas precisam de indivíduos criativos para se diferenciarem dos concorrentes. Por que esse desencontro acontece?
Isso depende muito de particularidades e de uma série de detalhes. Mas, falando de uma maneira mais genérica sobre diferentes tipos de empresa, a questão é que, embora elas saibam que precisam ser inovadoras, do outro lado há uma certa inércia que faz com que as coisas sejam feitas como sempre foram. É muito difícil quebrar isso. Não há um compromisso firme do topo da empresa para mudar as coisas e estar constantemente se adaptando a situações novas e oportunidades.

Isso é muito difícil de mudar nas empresas porque os hábitos e modos de fazer as coisas se encontram muito arraigados, não?
Sim. Deixe-me dar um exemplo: trabalhei com o CEO de uma empresa de eletrônicos nos EUA. E eles tinham milhares de engenheiros. O CEO sabia que precisava ser competitivo em relação aos concorrentes, e eles tinham de fazer mudanças constantes. Mas o que acontecia é que eles despendiam muita energia fazendo esses milhares de engenheiros terem novas ideias, inovações. E os engenheiros diziam: “OK, vamos pensar em coisas novas”. Certo dia, cada um deles propôs três ou quatro ideias, e havia 30 mil novas ideias. A questão é: quem vai decidir quais dessas ideias são as melhores? Ninguém havia desenvolvido uma maneira para gerenciá-las e revisá-las, para classificar as prioritárias. Se uma nova ideia parecia ser válida, não havia um modo para que ela fosse experimentada, testada numa escala menor para ver se funcionava. O que acontecia é que, ao reuni-las, o estoque de ideias aumentava, mas o lado demandante delas não havia mudado.

Ou seja, os engenheiros viram que as ideias eram geradas, mas pouca coisa acontecia.
Havia uma desproporção enorme entre a quantidade de ideias que são geradas e aquelas que realmente são as melhores. Isso é um problema que não foi resolvido. É mais fácil melhorar o estoque de ideias, mas ele não valerá muito se não houver maneiras de monitorar, selecionar a melhor e implementá-la. Geralmente, as empresas só pensam na geração de ideias, mas tão importante quanto é saber o que fazer com elas. Esse é o lado mais difícil.

São comuns relatos de músicos ou publicitários que encontram uma solução criativa quando estão fora da atividade. No banho ou quase dormindo, por exemplo. Esse não seria um processo oposto ao Flow?
Não. A questão é: se você precisa de algo criativo, costuma fazer isso pensando de um modo linear, que é o jeito racional: do ponto A para o ponto B, do B para o ponto C. Porque, quando pensamos de modo racional, o fazemos de maneira razoavelmente convencional, seguindo o conhecimento, a prática, o passado, coisas que já foram feitas. Mas se estiver preocupado com uma questão específica, você faz alguma coisa a mais, como cozinhar um espaguete, nadar, andar de bicicleta. Uma pequena parte do seu cérebro é exigida nessa atividade e o restante lida com a ideia com a qual você está preocupado. Assim, com menos pressão, sem a necessidade de seguir um caminho racional, é muito frequente que alguma nova combinação venha à mente. E é quando uma ideia realmente nova aparece, de uma forma natural. É uma combinação interessante de foco, mas um foco quando você está praticando uma atividade fácil, como cozinhar um espaguete ou correr. Você pode estar focado nisso, mas a mente está livre para percorrer o subconsciente, sem que você se dê conta disso. Só quando você se depara com a resposta, percebe: “Opa! Tem alguma coisa nova aqui”.

Então a pessoa começa a ver o que é e a trabalhar a partir dessa descoberta. Algumas empresas criativas atentam para isso ou não?
Uma pesquisa recente mostrou que as pessoas que têm oportunidade de conversar com as outras sobre qualquer assunto, não sobre questões do trabalho, em que podem interagir livremente nas conversas em alguns períodos do dia ou da semana, encontram mais facilmente as soluções para os problemas referentes à empresa porque não existe pressão ou um direcionamento específico na conversa. Porém, mais cedo ou mais tarde, elas começam a falar sobre as questões do trabalho. E a curiosidade e o interesse das pessoas se voltam para o trabalho e – sem interferência externa, mas de forma espontânea e orgânica – novas ideias aparecem. Então a questão passa a ser: como pegar essas ideias e integrá-las como parte do processo da empresa. Penso que, quando você trabalha muito em cima de um problema, fica focado, mas isso não é o Flow, porque você fica chateado, frustrado e não obtém feedback. Você tem foco, ainda que forçado. No Flow, o foco é inerente à atividade, uma oportunidade de focar organicamente, de forma espontânea, procurando o que está faltando. Porque, ao ter de estar sempre focado no aqui e agora, você não consegue pensar em alternativas.

> Teste Fligby: http://www.facebook.com/fligby/app_125769954251259

 

Compartilhe nas redes sociais!

Enviar por e-mail