Foco no intangível

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Foco no intangível / Crédito: Getty Images
Crédito: Getty Images

Em quatro anos, Alessandro Rodrigues, de 42 anos, passou de um cargo de coordenação ao de supervisão na Eldorado Brasil, empresa de celulose. Hoje, ocupa a função de líder com certa tranquilidade. “O mais importante é saber ouvir. Às vezes, temos um instinto natural de buscar soluções sozinhos e deixamos de ouvir outro profissional que poderia nos ajudar”, diz. Para chegar a este ponto, no entanto, Rodrigues teve uma mãozinha da empresa. Desde que entrou na companhia, até hoje, ele vem passando por vários programas de treinamento e desenvolvimento. Um deles o ajudou a melhorar habilidades que ele não poderia aprender em cursos técnicos e que nem o curso de Administração o ensinou.

Este foi o caso do Programa de Desenvolvimento de Líderes da companhia iniciado em 2013, que já formou 100 funcionários. Ao todo são oito meses de duração e 11 mil horas de treinamento. O programa tem por objetivo perpetuar o ensinamento para o restante do quadro. Por meio dele, Rodrigues aprendeu não apenas a apurar melhor o ouvido. “É um crescimento pessoal e deu uma capacitação para melhor gerir o meu trabalho”, conta. O que Rodrigues adquiriu com esse e outros programas foram comportamentos e habilidades que ele vai levar para a vida toda. Assim como a Eldorado, outras empresas têm tomado para si o papel de desenvolver um profissional completo, que vai além das competências técnicas colocadas no currículo. E elas não fazem isso por altruísmo. Elas entenderam que era isso ou o crescimento ficaria comprometido.

“As organizações que intencionalmente criarem um ambiente de reconhecimento e desenvolvimento contínuo de seus colaboradores certamente desfrutarão de uma significativa vantagem competitiva sobre as organizações que pensam os funcionários como “engrenagens”, afirma Shana Wajntraub, diretora executiva da Eleve RH. Ou seja, mais que treinamento, desenvolvimento é ferramenta para criação de valor dentro das organizações.

Pamella Kazantzis / Crédito: Divulgação
Pamella, da LC Restaurantes: ensinamentos para a vida / Crédito: Divulgação

De olho no Futuro
Para o sócio-diretor da BR Talent, André Rocco, as empresas investem em desenvolvimento de olho no futuro. “O desenvolvimento traz uma evolução mais complexa e sistêmica ao indivíduo, não focando apenas uma única habilidade real e imediata, mas as necessidades de skills estratégicos e futuros”, avalia. Ele explica que, ao trabalhar temas como gestão, relações interpessoais e negociações colaborativas, as empresas, além de preparar o colaborador para uma mudança e uma transformação de comportamento e de modelos mentais, também alcançam outro patamar estratégico. “Os programas de desenvolvimento são responsáveis diretamente pela velocidade de evolução da empresa”, diz.

Na Eldorado, os investimentos em desenvolvimento são diferenciais competitivos, segundo Carlos Gajardoni, gerente de RH da Eldorado. “Para a empresa é fundamental que os colaboradores estejam em constante formação, por isso estimula a capacitação de seus funcionários em todos os níveis hierárquicos”, avalia. Para formular cada programa e desenvolver as habilidades que realmente precisam ser desenvolvidas, a companhia faz um diagnóstico, por intermédio de uma matriz de qualificação por cargo. O colaborador é avaliado em relação a essa matriz e as ações de desenvolvimento são aplicadas para as habilidades e competências que precisam ser aprimoradas. “A empresa busca conciliar o perfil do colaborador às oportunidades internas, estimulando o desenvolvimento pessoal e também do negócio.

Essa é uma vantagem competitiva, além de ser uma forma de valorizar os talentos internos”, completa.
Os resultados se materializam em maior produtividade do quadro, menor rotatividade e aumento do grau de satisfação. “Os colaboradores se sentem parte da companhia, vivenciando seus valores, prestando um trabalho de qualidade superior e muito competitivo. Com a valorização de pessoal ocorre também a retenção dos colaboradores, que se sentem não apenas parte da empresa, mas “donos do negócio”, avalia o executivo. Rodrigues, hoje, sente que está mais dentro dos processos do que nunca. “Tenho agora uma percepção ampla do processo de ponta a ponta. Hoje, sou um profissional mais preparado e consigo ter uma visão global”, conta. Mais que isso: quando a companhia investe no desenvolvimento de habilidades que o profissional levará com ele, ela também demonstra confiança e reconhece a importância que essa pessoa tem no crescimento da empresa.

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André Rocco / Crédito: Divulgação
Rocco, da BR Talent: T&D para alcançar patamar estratégico / Crédito: Divulgação

Transformação
“Esses treinamentos transformam, mudam a relação, a forma de ver o mundo e as pessoas, quebram as conservas culturais e permitem a criatividade, espontaneidade e ecologia do profissional diante do mundo, das pessoas e da organização”, afirma Ana Elisa Morelli, gestora de recursos humanos da Americanflex, empresa de colchões. A companhia investe pesado em treinamento e desenvolvimento. As competências são definidas a partir das responsabilidades e o perfil de cada profissional em relação ao cargo que ocupa dentro de um nível da estrutura da companhia. São três vertentes trabalhadas: desenvolvimento das habilidades técnicas, treinamentos focados nas atividades do dia a dia; os treinamentos que envolvem a segurança do trabalho e a sustentabilidade, inerentes a todas as abordagens; o desenvolvimento do papel profissional, os valores e as atitudes. “São os treinamentos comportamentais, com uma visão mais ampla do “homem em relação”, eles são mais amplos do que motivacionais”, explica.

Segundo Ana Elisa, tanto investimento permite que a companhia tenha uma equipe de gestão cada vez mais capacitada, integrada com a visão de mercado, que se relaciona com suas equipes, permitindo uma entrega mais verdadeira e integrada com os propósitos pessoais e organizacionais. “Quando os profissionais percebem que o autoconhecimento e o autodesenvolvimento são competências primordiais para os novos tempos, a empresa e a equipe caminham para o mesmo objetivo.”

Na LC Restaurantes, empresa especializada em refeições corporativas, os resultados do investimento em desenvolvimento também são destaque, segundo Pamella Kazantzis, coordenadora de T&D da empresa. “Para a empresa, colaboradores mais preparados trarão melhores resultados e maior satisfação para os clientes”, afirma. Para o funcionário, por outro lado, há resultados que vão além da satisfação e motivação. “Aprendizado e conhecimento são bens que ele carregará pela vida, independentemento do lugar em que irá trabalhar. E o retorno, para ele, vem como descoberta de novos potenciais, desenvolvimento de carreira, o que estimula promoções internas”, avalia.

Na companhia, o grande investimento é o Programa de Desenvolvimento Contínuo, criado em parceria com a Insight Academia de Desenvolvimento Pessoal. A proposta consiste em treinamentos focados em temas intangíveis, como gestão de tempo, empreendedorismo, criatividade e inovação, negociação, gestão de conflitos, trabalho em equipe, marketing pessoal, entre outros temas. A companhia chegou a estes temas por meio de pesquisas internas que identificaram pontos que deveriam ser trabalhados com mais afinco. “Além de treinar, o PDC visa encaminhar o profissional a um processo de reeducação, reciclagem e mudança de comportamento, elevando suas habilidades, aumentando sua capacidade intelectual e das técnicas de trabalho”, afirma Pamella.

Liderança na ponta
Na companhia, o programa é voltado para diversos níveis, de gerentes operacionais aos ajudantes de cozinha. Mas para cada função há um propósito. Ajudantes de cozinha, por exemplo: como muitos não têm formação educacional, recebem treinamento focado em relacionamento e postura profissional. Para fazer essa avaliação, a LC tem cinco competências como referência para avaliação de desenvolvimento: Qualidade do Trabalho, Interesse em Aprender, Disciplina, Relacionamento Interpessoal e Trabalho em Equipe e Gestão de Equipe. O desenvolvimento dos gestores entra na quinta competência. E, ao final, eles devem ter a habilidade para informar, orientar, engajar, avaliar o desenvolvimento técnico e pessoal dos colaboradores.

A liderança é, hoje, a primeira preocupação das companhias quando o assunto é desenvolvimento. “Os investimentos maiores atualmente são desti­nados para a área Comercial e Programas de Líderes”, avalia Shana, da Eleven RH.

E há uma explicação para esse foco. A relação entre funcionário e líder tem sido determinante na motivação, produtividade e até permanência no quadro da empresa. Quando a relação não vai bem e quando não há respeito e confiança, nenhum projeto evolui. “A má liderança pode gerar a falta de credibilidade por parte dos colaboradores. O mau líder não saberá conduzir a sua equipe para atingir o resultado esperado, além de não conseguir gerar identificação dos colaboradores com as expectativas da empresa”, explica a especialista. Este é um gargalo das universidades: elas não ensinam como liderar. “A liderança, muitas vezes, é imposta pelo cargo e não de maneira preparada, trabalhada, ao longo de um processo”, avalia Rocco, da BR Talent. Para ele, cada tarefa e responsabilidade de um líder pode ser desenvolvida por estudos, métodos e práticas.

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Carlos Gajardoni / Crédito: Divulgação
Gajardoni, da Eldorado: estimular o desenvolvimento pessoal dos profissionais / Crédito: Divulgação

É de olho nesses resultados que a Wilson Sons, operadora portuária, desenvolve há dez anos o Programa de Desenvolvimento Gerencial. “O programa é direcionado a todos os gestores do grupo, do supervisor até o presidente. As turmas são divididas por cargos e realizadas em ilhas nas regiões onde a empresa possui operações e escritórios”, explica Carolina Ribeiro, gerente de desenvolvimento humano e organizacional. O programa ajudou a companhia a manter uma média de 5,5% de rotatividade na última década, mesmo em um cenário de maior desafio para retenção de lideranças. “Acreditamos que ter gestores atualizados e bem formados nas competências necessárias para ge­renciar processos e pessoas na organização é fundamental para atin­girmos nossos obje­tivos estratégicos”.

A própria liderança da companhia enxerga valor na ação: 86% da gerência aprova o programa. Um deles é Guilherme Silva, de 41 anos, gerente de SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança) de rebocadores e agenciamento da companhia. Ele começou na empresa como especialista em meio ambiente do corporativo em 2009 e saiu de uma carreira técnica que vinha seguindo ao longo dos anos para a de gestão com o apoio da companhia. “Minha carreira sempre foi mais técnica, mas eu sentia que e sentia essa necessidade de me voltar para uma carreira de gestão”, conta. Foi após uma conversa de carreira, ferramenta criada em 2010 para identificar os anseios dos funcionários a partir de conversas individualizadas, que o funcionário passou pelo PDG. Com os conceitos que aprendeu tem mais facilidade de lidar com as diferenças culturais que seu cargo lhe impõe: Silva lidera um grupo de 20 pessoas, sendo 16 espalhados pelo Brasil. “Essa questão da gestão a distância é algo desafiador”, avalia.

Resiliência
Mas foi a “teoria do círculo de controle” que mudou a maneira como Silva conduz os projetos. Ela fala sobre investir tempo naquilo que o funcionário de fato controla e que está em suas mãos mudar. “Tudo o que não posso influenciar na decisão se trata de preocupação”, afirma. “Ter essa consciência me ajuda bastante na gestão da área e da equipe”, diz. A resiliência, aquela capacidade de se adaptar a mudanças na mesma velocidade em que elas ocorrem, também foi ponto desenvolvido pelo gestor durante o programa.

Para Carolina, a principal vantagem de investir em programas desse tipo é a possibilidade de desenvolver de forma estratégica e variada os colaboradores. “Acreditamos, consequentemente, que esse investimento se refletirá em melhores resultados e desempenhos nos negócios”, avalia. E não há receio de que depois de tanto investimento o funcionário resolva sair da empresa. “Esse é um dilema de qualquer empresa, mas preferimos pensar o oposto: imagine se não desenvolvemos nossos colaboradores e eles continuarem na empresa, o que vai ser? Então enquanto esse profissional estiver conosco, bem formado para os desafios que a empresa lhe apresenta, estaremos tendo retorno positivo do nosso investimento”, avalia

Apesar disso, ainda há o que fazer. Segundo pesquisa da ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), com 599 empresas, 12,3% realizam treinamentos comportamentais e 14,4% realizam programas para gerência e supervisão. Os percentuais maiores ainda são direcionados às formações técnicas (22%), operacionais (15,9%) e obrigatórias (15,7%). Mais: 21% das empresas afirmam não realizar qualquer treinamento para a alta liderança. “Os treinamentos mais técnicos, com foco no curto prazo, são afetados pelo imediatismo da apresentação de resultados financeiros. Programas de desenvolvimento, muitas vezes, não apresentam um ROI imediato, mas são mais sustentáveis e permanentes”, avalia Rocco, da BR Talent. As empresas que investem não têm do que reclamar. 

Os erros ao preparar um programa de desenvolvimento
1. Não levar em consideração o planejamento estratégico da empresa
2. Desconectar o programa da missão, visão e valores da organização
3. Não fazer um diagnóstico para definir o objetivo do programa
4. Desenvolver o programa a partir dos motivos errados
5. Não definir qual o resultado final do programa
6. Não fazer um plano de ação
7. Não mensurar a aplicabilidade dos conceitos no negócio no médio e longo prazos
8. Não verificar se o programa faz sentido para a empresa e para os funcionários
9. Não avaliar e nem acompanhar o programa
10. Não disseminar na empresa os conhecimentos ensinados
11. Quando o corpo estratégico não compra a ideia do programa.
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