Melantónio Filho, da Accor Services: investimentos maiores em pessoas

Apesar de ter construído sua carreira na área de vendas, Oswaldo Melantónio Filho parece nunca ter saído da seara de gestão de pessoas. Há 21 anos no cargo de diretor-geral da Accor Services, Melantónio é um daqueles líderes que gostam de ter gente por perto. Tanto que, periodicamente, reúne-se em cafés da manhã com vários colaboradores para saber como as coisas estão na companhia. “São eles que me dizem o que se passa no nosso terreno, sem filtros. Se falo só com os diretores, eles contam apenas das coisas boas”, diz.

À frente de uma unidade que respondeu por 25% dos resultados mundiais da Accor Services e que por cinco anos consecutivos foi a primeira filial do mundo em resultados, Melantónio não deixa de lado a participação da área de RH nessas conquistas. E quais são alguns dos segredos disso? Um deles é investir em pessoas. “No ano passado, investimos 3 milhões de reais na capacitação dos funcionários. O grupo, no resto do mundo, tem uma regra que diz que, da massa dos salários diretos, 2% devem ser investidos em formação profissional. Aqui, no Brasil, nos últimos anos, temos investido 6%, três vezes mais”, destaca.

O senhor sempre teve uma atenção voltada para pessoas. Esse foi um dos motivos para cursar uma especialização em RH?
Sim. A área de vendas depende muito das pessoas, sobretudo da sua motivação. Mesmo um vendedor que já atingiu a maturidade profissional e que se tornou automotivado precisa de incentivo. E incentivo não é só remuneração, é também reconhecimento. O vendedor é motivado pelas vitórias, pela celebração e pelas festas. Sempre fiz isso, mesmo quando os recursos eram pequenos para motivar as equipes a superar as metas e os objetivos. Sempre fui muito “people” e esse também é um traço cultural fortíssimo da organização. Não é à toa que somos das pouquíssimas empresas que já figuraram em 12 das 13 listas das melhores empresas para trabalhar, competindo com organizações gigantescas, com uma lucratividade muito maior que a nossa.

Existe, então, uma preocupação muito forte em relação ao clima organizacional , uma das bases de se tornar um excelente lugar para trabalhar.
Sem dúvida. Na pesquisa de satisfação que fazemos a cada dois anos com os colaboradores, tivemos uma performance extraordinária em 2009. Nosso processo é muito participativo. Até na mudança para o novo prédio foi formada uma comissão de colaboradores que escolheu o mobiliário da sede. Há oito anos, comecei a realizar encontros periódicos com colaboradores de diferentes níveis e posições e hoje todos os meus diretores também o fazem. É uma espécie de prestação de contas, feita num café da manhã. Faço questão, por exemplo, de estar com os gerentes de vendas. São eles que me dizem o que se passa no nosso terreno, sem filtros. Se falo só com os diretores, eles contam apenas das coisas boas.
 
Em 2009, a filial brasileira foi responsável por 25% dos resultados mundiais da Accor Services. Por cinco anos consecutivos, somos a primeira filial do mundo em resultados. Isso se deve a essa gestão focada em pessoas?
Não há como negar que nossa política de RH tem forte influência nisso. Veja: dificilmente perdemos talentos. Nosso contrato de gestão define, por exemplo, que não podemos perder mais que um talento por ano. No ano passado, investimos 3 milhões de reais na capacitação dos funcionários. O grupo, no resto do mundo, tem uma regra que diz que, da massa dos salários diretos, 2% devem ser investidos em formação profissional. Aqui, no Brasil, nos últimos anos, temos investido 6%, três vezes mais.

Mas vocês exportam talentos para o resto do grupo, não?
Isso é motivo de orgulho. Por se tratar de uma empresa internacional, estamos exportando vários dos nossos talentos para atuar em outras partes do mundo. Pode ser por missão, por projeto, não precisa ser um expatriado. Essa possibilidade de viver em outro país, conhecer outras culturas, também faz as pessoas mais felizes. Se as possibilidades de carreira no Brasil ficam restritas, elas têm a oportunidade de expandir no exterior. Mas é importante também  saber que isso é feito respeitando a vontade do profissional.
 
Qual o segredo de ser uma das melhores empresas para trabalhar?
Ser a melhor empresa assim está, em primeiro lugar, muito ligado ao orgulho das pessoas de estarem em uma companhia que é líder de mercado. Em segundo, realmente somos muito voltados para a satisfação do trabalhador. Mesmo quando não havia lei sobre participação nos resultados, já tínhamos isso aqui. Quando entrei na empresa, na década de 1980, já pagávamos 14º salário. Temos uma política bastante forte de remuneração variável. O salário fixo é pago na média do mercado, mas no Brasil somos mais agressivos na remuneração variável que na Europa. É uma criação de riqueza não só para os acionistas e clientes, como também para os colaboradores.
 
Como é liderar uma empresa com colaboradores exigentes?
Liderar uma empresa que é aberta, cujas decisões não vêm simplesmente de cima para baixo e em que 70% dos colaboradores têm nível superior, mestrado ou são pós-graduados, e que sabem fazer críticas cáusticas quando não estão satisfeitos com alguma coisa, aumentou muito o meu desafio. Por outro lado, facilitou muito o fato de a empresa ser inspirada e guiada por valores. Quando a Accor mundialmente definiu seus valores, aqui já tínhamos identificado os nossos. E o primeiro era a valorização de RH, desde a chegada até a saída do colaborador. Essa valorização é do discurso à prática. Além disso, temos bastante equilibrados três eixos: pessoas, relacionamento com o mercado e finanças. Não adianta ir bem apenas em um deles. Isso está na nossa estratégia, que é aberta para todos, inclusive para o pessoal do chão de fábrica, das operações. Estratégia não é para ser guardada. Quanto mais
pessoas a conhecerem, melhor será a sua implementação.
 
Qual o maior desafio para a área de RH em geral?
Ela tem de ser estratégica. O importante para a área, hoje, é a identificação, formação e desenvolvimento de talentos que garantam a perenidade da empresa. Para uma empresa de serviços que atua no mercado B2B como a nossa, o que garante essa perenidade é a qualidade das pessoas. O RH, aqui, é colado ao business, mas vejo que em muitas empresas isso não é uma realidade, é como se a área de negócios e RH não estão em sintonia. RH tem uma disposição e uma grande vontade de ser estratégico, mas ainda precisa avançar pragmaticamente. A hora em que houver esse avanço, RH terá o mesmo poder de influência que a área financeira.