Gestão das camadas

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É praticamente silenciosa, mas a contradição existe. Ela pesa nos relacionamentos humanos e é recorrente também no ambiente corporativo. É possível encontrá-la em locais inusitados e se apresentando de diferentes formas. Pode estar presente em quem ocupa a sala ao lado, na atitude da liderança, nas reuniões decisórias, ou até no tipo de mobiliário. É comum, por exemplo, algumas empresas afirmarem que a inovação está em seu DNA, mas demonstrarem sinais de status para diferenciar pessoas e cargos. Esses elementos, em vez de estimular inovação, instigam a segregação. As palavras acabam caindo no vazio, por não se confirmarem na prática diária. Seguindo Geert Hofstede, antropólogo holandês e referência mundial em cultura organizacional, é preciso analisar as camadas culturais da empresa para saber até que ponto elas alavancam a estratégia ou estão mais para gargalos.

A primeira camada é formada pelos símbolos: a linguagem (palavras, gestos, gírias internas), figuras ou objetos que carreguem algum significado em particular, elementos de diferenciação (crachá, uniforme), privilégios por hierarquia, vestuário. Ela envolve o que é motivo de orgulho, algo a ser “exibido”. Os heróis formam a segunda camada. São pessoas, vivas ou não, reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadas na cultura e que servem como modelo de comportamento. São encaradas como referência, fundamentais ao sucesso da empresa. A terceira camada trata dos rituais, atividades coletivas tecnicamente supérfluas, mas socialmente essenciais no jeito de ser da empresa. O que se comemora, o que é premiado ou reconhecido, como isso acontece e seu reflexo nas pessoas, demonstra a relevância do ritual. A quarta camada, a mais profunda, são os valores. Chamados também de crenças, são encarados como verdade absoluta, “indiscutíveis”.

A análise em camadas permite um mapeamento profundo da cultura, reduzindo sua subjetividade. Por serem mais visíveis, os símbolos são capturados de forma rápida e objetiva, são quase tangíveis. O que já não acontece com os heróis e os rituais, cuja análise envolve muita observação. Na ponderação sobre os valores – que são intangíveis e reflexo das camadas anteriores – se encontra o que de fato é feito quando “os chefes não estão olhando”. Incoerências entre a estratégia definida e a cultura vigente indicam necessidade de ajuste nas quatro camadas da cultura.

Por desconhecer esses conceitos e o poder da cultura para a plena execução da estratégia, diversas organizações ainda reforçam traços culturais de maneira inadequada. Uma empresa que se diz meritocrática, não pode ter sinais de status como mesas que variam de tamanho dependendo do cargo. Eles precisam estar sim relacionados diretamente a resultados positivos sustentáveis. A camada dos símbolos parece sutil, mas é o primeiro passo a ser ajustado quando há incoerência. Não se pode esperar aumento de performance se todos os símbolos da corporação remetem a conservadorismo ou estagnação. Diagnósticos conduzidos externamente indicam os lapsos culturais, como mudá-los e geri-los positivamente.

Maria Candida Baumer de Azevedo é diretora da People and Result

 

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