Goodbye, geração baby boomer

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Ousadia, gestores cada vez mais jovens, busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, diversidade de gêneros e cultura. Será que as empresas estão preparadas para essas mudanças culturais que acontecerão com a aposentadoria da geração baby boomer? Além disso, será que elas saberão como receber e lidar com esse novo perfil de profissional em posições de liderança, as gerações X e Y?

O estudo recente Afther the baby boomers – the next generation of leadership (na tradução para o português, Após os baby boomers – a próxima geração de líderes), realizado pela consultoria estratégica de capital humano Odgers Berdtson em conjunto com a Cass Business School de Londres, avalia o impacto dessa troca de liderança no mundo corporativo e revela que as organizações ainda não estão preparadas para essa transição. Como disse o CEO da gigante Coca-Cola no estudo, Muhtar Kent, com um mundo em constante transformação, hoje em dia é preciso identificar e entender as tendências que irão moldurar o futuro do mundo dos negócios.

Melhor - Gestão de PessoasEntender as atuais e futuras mudanças envolvendo gestão de pessoas e, consequentemente, de negócios é uma tarefa diária do RH e pelo que revela a pesquisa os desafios serão muitos. O envelhecimento da população, o crescimento do papel da mulher no mercado de trabalho e o aumento da importância de mercados emergentes são cenários que mudam as regras do jogo. Por exemplo, um dos pontos fulcrais apontados no estudo é a relação dos jovens com o atual mercado de trabalho. A principal preocupação dessa força de trabalho é garantir o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, com a certeza de que sua atuação é essencial para a empresa. Para esse novo momento, altos cargos e remuneração não são suficientes para atrair e reter esses talentos; novas estratégias são fundamentais para conversar com esse novo público interno. “A importância de entender as aspirações daqueles que serão liderados e as características dos que serão os líderes de amanhã conduziu o estudo”, conta o presidente da Odgers Berdtson, Richard Boggis-Rolfe. Para Cliff Oswick, da Cass Business School, a grande diferença dos baby-boomers para as gerações X e Y são as atitudes em relação ao trabalho. “A futura geração tem menos comprometimento com a organização, tende a ter menos respeito e são mais flexíveis em suas aspirações de carreira”, diz.

Apesar da aposentadoria dos baby boomers causar algumas perdas de habilidades importantes para as empresas, como a maturidade e a inteligência emocional, o estudo mostra que as próximas gerações de líderes terão suas próprias habilidades. Dentre elas estão: capacidade de realizar mais de uma coisa ao mesmo tempo; flexibilidade; e grande conhecimento de novas tecnologias, o que será necessário para atrair e motivar uma força de trabalho mais diversificada e móvel. Por isso, é importante que as empresas saibam aproveitar essas competências da futura geração de líderes para compensar o gap do know-how emocional dos líderes que em breve estarão fora do mercado
de trabalho.

Construindo uma nova liderança
Uma escalada de desafios está sendo apresentada ao mundo corporativo. Na época em que os baby boomers ingressaram no mercado de trabalho, tínhamos mercados avançados liderando as economias mundiais, as mulheres iniciavam sua trajetória profissional e as economias locais dependiam mais do crescimento interno do que necessariamente do externo. Esse mundo apresentado ruiu. A conjuntura atual é bem diferente. Economias emergentes, lideradas pelos países que compõem o grupo dos BRICS, avançam nos mercados mundiais. Um significativo número de mulheres já está no board list das empresas e as companhias dependem da expansão de novos mercados para não serem engolidas pelos concorrentes. Mas, a julgar pelo resultado do estudo, as companhias ainda não se adequaram para esse momento. Menos da metade (41%) dos entrevistados pensam que suas empresas estão prontas para essas mudanças.

O processo de seleção poderia ser peça-chave para o início de uma transformação cultural. No entanto, poucas empresas tendem a contratar pessoas que não são parecidas com o atual staff, tornando o ambiente mais difícil para que as mudanças ocorram. Programas de liderança tradicional, que tipicamente produzem mais do mesmo, correm também o risco de perpetuar essa dificuldade.

Felizmente, mudanças não vêm apenas de cima para baixo. As atitudes no local de trabalho também estão se alterando de baixo para cima. De acordo com 61% dos executivos, eles estão testemunhando uma mudança na cultura empresarial em linhas com as mudanças de geração. A maioria tem notado uma significante mudança na aparência de seus funcionários, que estão mais diversificados em termos de etnia e gênero. A formalidade e a hierarquia também perderam espaço para diálogos mais abertos entre líderes e liderados.

Baby boomers (ainda) dominam
No estudo, 68% dos executivos acreditam que as empresas em que trabalham ainda dependem muito dos líderes nascidos no pós-guerra, em sua grande maioria do sexo masculino. Apesar disso, os participantes mostram que não estão preocupados com a aposentadoria dos líderes mais velhos. Menos da metade dos entrevistados (44%) acredita que os CEOs da geração baby boomer são mais talentosos que seus sucessores.

Contudo, é evidente que pequenas mudanças na liderança serão necessárias para motivar futuros empregados, responderam 58% dos executivos. Para eles, os atuais líderes com mais de 55 anos precisam adaptar o estilo de liderança para estar em sintonia com os mais jovens. Eles reconhecem que “à moda antiga” pode não ser inteiramente adequado para o negócio moderno, mas acreditam que a solução está na adaptação em vez de uma revolução completa. Os executivos acreditam que as principais habilidades da liderança permanecem constantes, independentemente da geração: elas só precisam ser moldadas em um ritmo cada vez mais rápido.

Aprendizado
Para os profissionais ouvidos pela pesquisa, as três qualidades que eles procuram ao identificar futuros líderes são: inteligência emocional, acompanhada da flexibilidade e da habilidade em lidar com pessoas. Eles estão à procura de líderes que inspiram, além das barreiras geográficas e de idade, pessoas abertas ao novo e desconhecido mundo, que consigam se adaptar às novas culturas. “A geração mais jovem tende a se destacar pela tecnologia, mas luta para liderar a si, os outros e o trabalho por causa da sua subdesenvolvida habilidade de liderança, experiência e inteligência emocional. Por isso, eles precisam ter mais oportunidade para amadurecer”, diz um dos executivos entrevistados.

Para alcançar essa almejada maturidade dos líderes do amanhã, as organizações vão precisar explorar a riqueza de experiências dos executivos seniores para facilitar a transição de gerações. Uma das sugestões apontadas pelos executivos é contundente, porém uma boa opção observando o contexto da situação. Trata-se de um programa de tutoria dos baby boomers. A ideia é que esses executivos voltassem a posições inferiores na hierarquia de trabalho nos últimos anos de atuação; eles focariam sua atuação na transferência de conhecimento para os próximos líderes da empresa.

Na verdade, como mencionaram os entrevistados, parte das organizações já está atuando nessa linha. Elas, de certo modo, rebaixam o cargo dos executivos, assim como seus salários e suas responsabilidades na companhia, e em troca eles ensinam aos mais jovens algumas habilidades necessárias para a liderança. Apesar de esse modelo fazer todo o sentido, alguns dos entrevistados acharam que a diminuição dos salários é um tema polêmico. Quase metade (45%) concorda que os rendimentos devem cair ao passo que se têm funções com menos responsabilidade, enquanto uma significativa parte (34%) não concorda com isso.

O estudo ressalta, ainda, que o futuro está cheio de oportunidades e não há a necessidade de transformações drásticas, mas é necessária sim uma sutil mudança de prioridades e de cultura corporativa.

Épocas e gerações diferentes

Geração X
Nascida nos anos 1960 até o ano de 1982, é a geração predominante no mercado de trabalho atual. Ao contrário do baby boomer, foi criada de forma menos rígida, mas também com muita disciplina, o que a torna um pouco conservadora em algumas questões. São extremamente comprometidos e responsáveis, com senso crítico muito aguçado. Como viveram a expansão tecnológica, conseguem aliar o antigo ao novo.

Geração Y
Já a geração Y é a que está entrando para o mercado de trabalho. Nascidos após 82, eles cresceram já com internet, TV a cabo, videogames etc. É uma geração considerada muito ambiciosa, que está sempre em busca de desafios. Para um Y, ficar em um emprego que não satisfaz essas necessidades de desenvolvimento está fora de cogitação. Apesar de esses jovens serem consideradas imaturas e superficiais por terem tudo muito facilmente à disposição, as pessoas dessa geração são também as que mais se preocupam com as questões socioambientais, um grande diferencial que as empresas no futuro próximo não rejeitarão.

Geração Baby Boomer
Essa geração surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial. Foi educada com rigidez, adaptando-se facilmente às regras impostas pelos pais, pela escola e pela sociedade. Os jovens desse grupo tornaram-se um pouco mais questionadores que as gerações anteriores, pois viveram de perto mudanças culturais, dos anos 60 e 70. Apesar disso, preferem ser reconhecidos mais pela experiência do que pela capacidade de inovação e pela busca pela estabilidade no emprego. Colocam a carreira acima de tudo. Atualmente, ocupam cargos de liderança nas organizações, mas é uma geração que está saindo do mercado de trabalho.

 

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