Há alguém melhor que eu?

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    As pessoas costumam dizer que os jovens de sua época só pensam neles mesmos. Agora, em relação a essa nova geração, essa frase pode ser verdade. Pesquisadores e sociólogos têm notado um crescente foco no “eu” nas novas gerações. Denominada por alguns como  Geração Eu , ela agora está entrando – ou se preparando – para entrar no mercado de trabalho. Em todo o mundo, os hábitos e comportamentos dos jovens afetam o futuro dos negócios e as interações entre empregador e empregado.

    Nas últimas décadas, nos EUA, pesquisadores (como Jean M. Twenge e K.W. Campbell, autores do livro The Narcissism Epidemic) têm mensurado o narcisismo: a visão inflada e grandiosa de si, a falta de empatia e a necessidade da admiração e experiências de autodesenvolvimento. Isso levou à conclusão preocupante de que os jovens estão, cada vez mais, centrados em maximizar o “eu”, em uma nova era em que muitos focam apenas o próprio bem-estar – muitas vezes, em detrimento dos outros. Além disso, um número crescente de pessoas são diagnosticadas com transtorno de personalidade narcisista (TPN). Mas são os jovens, e seus comportamentos, um produto dos que vieram antes? O termo “pai helicóptero” está sendo usado para descrever os pais que pairam sobre seus filhos, poupando-os de passarem por confrontos diários. Da mesma forma, na Escandinávia, a geração nascida nos anos 1980 e início de 1990 é chamada de “filhos curling”, pois seus pais constantemente varrem o que têm pela frente, ajudando-os a alcançar o máximo de resultados com o mínimo esforço.

    Ao contrário do passado, quando os nomes das crianças eram escolhidos seguindo certas normas para serem comuns e semelhantes, os pais contemporâneos procuram nomes singulares para seus descendentes poderem destacar-se, do nascimento até a morte. Os pais de hoje veem o estrelato em cada criança, muitas vezes criadas em pequenas famílias como filho único. Essas crianças vêm ao mundo com um sentimento de realeza e terão dificuldades em relação à obediência e à autoridade e, claro, isso afetará seu futuro profissional. Devido ao narcisismo, talvez os laços e relações com a comunidade estejam diminuindo rapidamente. Há maior foco e ação para “apropriar-se” em vez do “doar-se”. Isso tem enorme impacto sobre os sistemas sociais e, em empresas e organizações, causa inúmeros problemas. Por exemplo: pesquisadores descobriram que aqueles que creem na prerrogativa causam conflitos e desarmonia em seus grupos de trabalho.

    Como isso aconteceu?
    Os pais, como mencionado anteriormente, são parcialmente responsáveis (embora os pais modernos exerçam muitos efeitos positivos; por exemplo, têm uma maior conexão com seus filhos do que as gerações anteriores). Mas será que os esportes e as práticas nos negócios também poderiam criar precedentes para o aumento do narcisismo? Rafa Benitez, ex-treinador da Inter de Milão, foi mandado embora devido à falta de resultados positivos, e recebeu um cheque de mais de 3 milhões de euros logo depois de receber 3 milhões de libras de seu time anterior, Liverpool. São mais de 6 milhões de euros por mau desempenho, mas aos quais tinha direito por contrato. Mark Hurd, da HP, recebeu inicialmente um pacote de demissão de 35 milhões de dólares, depois de ser deposto por violações éticas.

    O ex-diretor executivo da BP, Tony Hayward, reclamou, notoriamente, sobre como o desastre do derramamento de óleo atrapalhou a vida “dele”; e mesmo no meio da crise financeira, o mundo viu banqueiros enfileirados para receber pacotes de resgate e bônus. Além dos pais e práticas de negócios, em muitas sociedades ocidentais, certas tendências parecem criar um impulso inercial ao narcisismo e prerrogativa. Primeiro, temos o conceito do usuário de transporte, em que muitos vivem em áreas afastadas da cidade ou dos parques industriais onde trabalham. Essa separação geográfica torna as pessoas cada vez mais distantes da comunidade em que vivem. Assim, seu envolvimento cívico diminui, como bem nos mostra Robert Putnam no livro Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Segundo: tem havido um foco crescente de autoexpressão e individualismo desde o final dos anos 1960. Todo mundo agora é tratado de forma diferente em função de seu gosto, personalidade e preferências únicas. Pedir um simples café, hoje em dia, exige um imenso esforço cognitivo dadas as centenas de variantes. A internet fornece aplicativos de todos os tipos em prol da individualização, vide as redes sociais, permitindo que qualquer pessoa se mostre para ter seus 15 minutos de fama, todos os dias e sem custo.

    Por fim, há um enorme interesse em celebridades, riqueza e materialismo superficial. Uma pessoa, agora, pode tornar-se famosa literalmente da noite para o dia e, por meio de serviços de rastreamento de celebridades na internet, é possível saber facilmente onde ela está, e a qualquer momento. O francês Mickael Vendetta e Paris Hilton são exemplos do melhor marketing do “eu” e de consumo.

    E os líderes empresariais?
    As consequências para a área de recursos humanos e para os líderes responsáveis pela gestão das futuras corporações são complexas e ambíguas. Se as novas gerações na força de trabalho são, de fato, mais narcisistas e sentem-se cada vez mais no direito a recompensas, sem ter de se esforçar a longo prazo, iremos passar por um momento de desafios, com mais conflitos e atitudes que envolvem frases nem um pouco educadas, nas quais palavras de baixo calão podem surgir.

    Devido a certas partes do mundo terem mais demanda do que oferta de mão de obra, quem estará no comando? Os empregos estarão cada vez mais personalizados pelo próprio empregado e pelas organizações que compreendem plenamente a personalização da carreira. Os limites entre trabalho e vida pessoal estarão cada vez mais entrelaçados, ou mesmo inexistentes, devido às pessoas estarem conectadas integralmente. Dizem, até, que estarão demasiadamente conectadas, como William Davidov, em Overconnected – Where to draw the line at being online. Além disso, a troca entre empregadores e projetos irá aumentar exponencialmente. É esperado que um recém-chegado ao mercado de trabalho de hoje tenha três vezes mais empregadores (se não mais) em sua vida do que as gerações anteriores. Tudo isso é ruim? Não, se os efeitos negativos puderem ser minimizados, por exemplo, ao se focar cada vez mais os objetivos e recompensas para o grupo. Novas regras devem ser estabelecidas, que preguem tolerância zero quando se trata de bullying, ganância ou qualquer forma de comportamento narcisista. O equilíbrio entre empregador e empregado vai mudar e as empresas precisam estar atentas para estimular sua força de trabalho de forma contínua e descobrir novas maneiras flexíveis de se engajar com seus funcionários. Isso significa que papéis cada vez mais interessantes e dinâmicos serão dados aos gestores de RH, responsáveis por instigar menos monitoramento e controle e mais coaching e acompanhamento.

    É algo difícil de realizar após uma crise financeira. Embora alguns dos efeitos da prerrogativa pareçam ser perturbadores, antissociais e inadequados, as novas gerações trazem muitas vantagens. Veremos uma geração de profissionais envolvidos, propensos a tomar iniciativas e vivendo mais por seus valores em vez dos de grupos formados. As empresas receberão pessoas conectadas globalmente, completamente inteiradas à TI e que podem atuar como mentores. De certa forma, pela primeira vez na história humana, o “estudante” é realmente o
    mais qualificado e o mestre precisa de orientação vinda dos que vêm de baixo. Acima de tudo, essa geração vai procurar empregos com autonomia, em que terão aprendizagem dinâmica e experimental e um desenvolvimento pessoal contínuo.

    É um paradoxo no contexto do narcisismo, mas as gerações mais jovens procuram cada vez mais organizações social e ambientalmente responsáveis, que enfatizam e operam baseadas em valores. Essa justaposição apresenta um conceito de cuidar de algo que é, de certa forma, universal, distante e intangível; e, ao mesmo tempo, dão pouquíssima atenção e respeito ao ambiente mais próximo. É como fazer caridade e não doar nada para a própria família ou à comunidade. Estranhamente, talvez isso represente uma combinação simultânea de alto individualismo e alto coletivismo. Para as empresas e organizações futuras, pode haver uma oportunidade única de “consertar” essa disparidade ao atender às necessidades individuais, bem como proporcionar um altruísmo coletivo e comunal.

    *Karsten Jonsen é pesquisador no IMD, especializado em comportamento organizacional

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