Atuar diretamente na melhoria dos processos da organização, ter abertura para propor mudanças e ainda ser recompensado financeiramente por suas ideias é o que todo colaborador busca. É uma realidade pouco comum entre as companhias, mas que além de contribuir para a valorização profissional, também pode trazer mais produtividade e favorecer um clima organizacional mais saudável.

Essa é a política da ArcelorMittal Tubarão, localizada na Grande Vitória, no Espírito Santo, uma das maiores produtoras de aço do país, especializada em aços planos. Vigente desde março de 1984, o Programa de Melhorias foi concebido como forma de incentivo à criatividade e à participação dos colaboradores no aperfeiçoamento das operações com as quais estão envolvidos no dia a dia. Seu desenho foi baseado em um modelo aplicado em empresas japonesas, que foi bem-sucedido, sendo adaptado de acordo com as particularidades culturais brasileiras. Atualmente, a metodologia funciona como um sistema de premiação, clara e explícita, da capacidade dos funcionários em avaliar problemas e propor soluções para o desenvolvimento contínuo de suas atividades.

Desde a sua implantação, o programa já propiciou a execução de 4.364 projetos. A partir de 2002, ano em que o método passou a ser informatizado, até 2011, foram implementadas 2.759 ações de melhorias sugeridas pelos funcionários, o que resultou em uma economia anual de 595 milhões de reais para a indústria. Durante o mesmo período, foram investidos 2,5 milhões de reais em bonificações para os 3.841 autores dos projetos. “Atribuímos esse retorno financeiro ao esforço, à ousadia e ao comprometimento dos colaboradores que, por meio de suas opiniões e sugestões, vêm realizando projetos focados nos valores e em resultados para a organização”, afirma a gerente de remuneração e desenvolvimento da ArcelorMittal Tubarão, Juliana Oliveira Almeida.

Inicialmente, a coordenação do programa estava a cargo de uma área específica. Em 1992, com a privatização e o processo de downsizing, achatamento da estrutura organizacional, essa área se extinguiu e cada unidade da usina se tornou responsável por estimular a participação de seus colaboradores. O RH passou, então, a gerenciar o trâmite de pagamento dos funcionários, criando um banco de dados com todos os projetos executados e recompensando os participantes, com prêmios em espécie, após a conclusão de cada projeto, e em viagens técnico-culturais no Brasil e ao exterior.

Aparecer naturalmente
A adesão ao programa é voluntária, sendo aberta a todos os colaboradores em ocupações de níveis operacional e técnico das diversas áreas da empresa. As sugestões são divididas em cinco categorias: segurança, meio ambiente, qualidade de produto e serviço, redução de custos e produtividade. A maior parte delas abrange segurança no trabalho e proteção à saúde, representando 42% de todos os projetos já implementados, seguidas pelas melhorias visando o aumento da produtividade, que compreendem 24%. Segundo Juliana, as propostas surgem naturalmente, principalmente em função das dificuldades enfrentadas no ambiente de trabalho.

O fluxo de aprovação das ideias a serem colocadas em prática envolve três instâncias. Os funcionários cadastram seus pareceres, anexam os arquivos contendo as informações adicionais, e os encaminham para análise do gerente imediato. O projeto é, então, examinado por uma comissão técnica, que estabelece o valor monetário de premiação e o reencaminha novamente para o gerente imediato. Após novo julgamento, o gestor remete todo o histórico ao seu superior, até chegar ao gerente geral. Por fim, a área de recursos humanos efetua as bonificações aos autores das propostas aprovadas.

Para motivar a participação dos colaboradores no programa, a ArcelorMittal está frequentemente disseminando seus princípios por meio da área de RH e das próprias gerências, que se mantêm alinhadas ao Programa de Desenvolvimento de Gestores, voltado para a atualização das práticas dos líderes, de acordo com o plano estratégico da companhia. Essa cartilha é revisada anualmente conforme as mudanças nas diretrizes de seu modelo de negócio.

Treinamento sob medida
O setor de RH também atua como um alicerce para o crescimento profissional do colaborador, proporcionando-lhe conhecimento e apoio ao desenvolvimento de seu potencial. A grade de cursos promovidos traz um conteúdo específico para capacitá-lo ao trabalho em equipe e à superação de metas. “Ministramos treinamentos sobre filosofia da qualidade, ferramentas da qualidade, métodos de análise e soluções de problemas, com o objetivo de oferecer a todos os operadores a qualificação necessária para a avaliação de gargalos e a esquematização de novos caminhos que possibilitem melhores resultados”, comenta a executiva.

Impacto na satisfação
Segundo Juliana, o Programa de Melhorias tem impacto direto no aumento da satisfação dos colaboradores e gestores e da qualidade do clima organizacional nas diversas áreas da empresa. Pesquisas realizadas ao longo dos anos sobre a percepção coletiva dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho comprovam essa relação. Em 2003, a ArcelorMittal Tubarão conquistou o 1º lugar, com um índice de 73% entre as companhias brasileiras que realizaram a pesquisa com a Hay Group. Já em 2004, a corporação atingiu 79% de aprovação, mantendo sua posição de liderança no mercado. Em 2006, recebeu o Premio Gestão de Classe Mundial – em primeiro lugar, na categoria Agilidade de mudanças e integração, no ranking da Hay Group em Gestão de Clima Organizacional. Também se destacou ao obter o Prêmio Engaged Performance, referente à Cultura de Inovação em 2007, pela excelência na gestão de seu ambiente (2005/2006).

Com capacidade instalada de produção de 7,5 milhões de toneladas de aço ao ano, que representam 8% do volume global comercializado de placas de aço, a indústria tem como desafio alcançar a otimização dos processos e preservar a segurança dos operadores na usina. Por meio dessa iniciativa, os colaboradores vêm apoiando diretamente o posicionamento da corporação como um dos principais players mundiais e nacionais. Entre as ações que foram propostas pelos funcionários e puderam ser viabilizadas estão a automatização do processo de soldagem, o reaproveitamento da água do sistema de refrigeração das válvulas de ar quente, o aumento da segurança no posicionamento de calhas de coleta, além de melhorias no atendimento das ocorrências onde as bobinas de aço são produzidas e no funcionamento dos sensores do ciclo automático do virador de placas.

O sucesso do trabalho realizado na ArcelorMittal Tubarão despertou o interesse do grupo, sendo alvo de estudo para projetos de benchmarking, com o objetivo de avaliar se as mesmas práticas poderão nortear a implementação de programas similares ou o aprimoramento dos modelos já existentes em outras unidades. “A estratégia que adotamos permite a valorização dos profissionais comprometidos com nossos ideais por meio do reconhecimento e da bonificação e ainda consiste em um meio eficaz de modernização dos processos e contenção de gastos para a organização”, conclui a gestora.