Professor de desenvolvimento de gestão e comportamento organizacional da Universidade de Surrey no Reino Unido, Eugene Sadler-Smith sustenta que a intuição pode ser um importante atributo para quem vive no mundo corporativo. Ex-executivo na área de desenvolvimento de recursos humanos da empresa British Gas, Sadler-Smith, que estuda o papel da intuição nos processos decisórios e no desenvolvimento gerencial, lançou seu primeiro livro sobre o assunto em 2007: Inside Intuition . Agora, volta ao tema com Intuitive Mind ( Mente intuitiva, o poder do sexto sentido no dia a dia e nos negócios , lançado no Brasil pela Editora Évora).

A abordagem de Smith nada tem a ver com qualquer papo de consultores chegados a esoterismos ou gurus holísticos que povoaram o mundo corporativo. Ele recorre a esferas como a da neurociência e das psicologias social e cognitiva para argumentar que o tal sexto sentido pode fazer realmente sentido no campo da gestão. Assinala que no cérebro se encontram as mentes analítica e intuitiva, mas que, ao longo dos tempos, esta última ficou relegada a segundo plano ou mesmo renegada.

O professor defende a complementaridade de ambas, já que cada qual funciona de um modo no processamento de informações. Daí as afirmações de que só a intuição não basta, mas que, consubstanciada por dados concretos, pode contribuir para as avaliações que precedem tomadas de decisões no ambiente organizacional. Sadler-Smith afirma que a intuição pode ser desenvolvida e, nesta entrevista concedida por e-mail a MELHOR , dá dicas de como fazê-lo.

MELHOR – Como o senhor define a mente intuitiva?
Eugene Sadler-Smith – É a parte do nosso cérebro que processa a informação de forma automática, rápida e não consciente. É um “processador paralelo” de informação – ela pode lidar com um monte de informações de uma vez. Por exemplo: o tom de voz de alguém, a postura, a linguagem corporal. E ela integra tudo isso a uma avaliação geral. Seu contraponto – a mente analítica – processa a informação despendendo esforço, de modo relativamente lento e consciente – é um processador de informação sequencial. Um dos problemas da mente intuitiva é que ela não pode falar conosco, pelo menos não em palavras, e em vez disso usa feelings para levar a sua mensagem até nós.

Existe algum perfil de pessoa que tenda a usá-la com mais frequência?
Sim, existem aqueles que os psicólogos chamam de “indivíduos diferenciados” e algumas pessoas são mais intuitivas (ou pelo menos usam mais a intuição) que outras. Existe um estereótipo de que as mulheres são mais intuitivas do que os homens – mas isso para mim é um mito.

A intuição sempre foi tida como um atributo feminino enquanto os homens seriam mais afeitos à lógica. Então, não dá para dizer que o mundo do trabalho tenderia a ficar mais intuitivo com as mulheres ocupando mais espaço?
Não creio que esse estereótipo se sustente. Considero que, de maneira geral, as diferenças entre homens e mulheres nesse quesito sejam bem pequenas. Entretanto, talvez as mulheres sejam melhores em um determinado tipo de intuição – a intuição social (por exemplo, sendo capazes de julgar motivos e intenções de outras pessoas) do que os homens. Se isso for verdade, e se o mundo dos negócios estiver se tornando mais conectado socialmente e, portanto aprimorando a intuição social, isso só pode ser uma coisa positiva para todos.

Quais os obstáculos mais comuns que abafam o uso da intuição?
Creio que a educação – especialmente em estágios mais avançados, ensino médio, faculdades e universidades – coloca quase que 100% de sua ênfase em desenvolver a mente analítica. Isso é uma coisa positiva, mas penso que existem necessidades que precisam ser reequilibradas, e não se trata de diminuir as análises, mas sim de prestar uma maior atenção à educação da mente intuitiva.

A mente analítica e a mente intuitiva estão no mesmo lugar: o cérebro. Se pegarmos a história da humanidade, quando se começou a valorizar mais a mente analítica do que a intuitiva?
Creio que começamos a fazer isso no Iluminismo e, desde então, a mente analítica tem estado em ascensão. Mas, com os avanços recentes em várias áreas diferentes – como a neurociência, a psicologia evolutiva e a filosofia moral -, estamos, agora, colocando a mente intuitiva em seu devido lugar.

#Q#

Até que ponto a intuição pode ser decisiva na tomada de decisões? É sempre correto ouvir aquela voz interior? E quando a ouvimos e o resultado não é tão bom, o que acontece nesses casos?
Pode ser um fator determinante, porém, apenas quando está baseado na expertise. Tornar um gestor intuitivo ou um médico intuitivo ou um professor intuitivo ou uma pessoa intuitiva demanda tempo. O aprendizado e o feedback que obtemos de nossas ações e das pessoas à nossa volta é que nos ajudam a fortalecer a intuição. A intuição ingênua, pura e simplesmente, é só um pouco melhor do que a adivinhação e é potencialmente perigosa. Dito isto, a intuição mais especializada também não é infalível e até mesmo experts intuitivos precisam estar abertos a novos aprendizados e ao fato de que sua intuição às vezes pode estar, e estará, errada.

A intuição pode funcionar como um filtro para o excesso de informações com que lidamos atualmente?
Sim, e precisa de ser, porque especialmente os gestores têm de assimilar muita informação e dar respostas – a intuição pode nos ajudar a restringir e a focar aquilo que é relevante. Mas nós só poderemos saber o que é relevante se tivermos a expertise, que é a base do bom julgamento intuitivo.

Num mundo lógico como o dos negócios, o senhor considera factível um executivo com papel de liderança justificar, numa reunião, uma tomada de decisão dizendo algo como: “Eu tenho um pressentimento quanto a isso”?
Sim, mas ele provavelmente teria de consubstanciá-lo com fatos, convencer as pessoas com uma boa metáfora ou imagem, ou ganhar a confiança dos outros para concordar com aquele pressentimento. Mas esse é um dos principais problemas e desafios da intuição no local de trabalho. O aspecto negativo é que um chefe autoritário poderia dizer “Estamos fazendo isso do meu jeito porque minha intuição me diz para fazê-lo” – e essa não é uma boa maneira de construir relações de confiança com uma equipe.

Se o senhor estivesse conduzindo um processo de recrutamento e seleção e aparecesse um candidato com um bom currículo e com competências adequadas às necessidades da empresa, mas a sua intuição sinalizasse de que, apesar das evidências, não seria a pessoa certa, como poderia saber se estava certo?
Eu não poderia saber naquele momento – só o tempo poderia dizer. Eu sugeriria usar os dados concretos e o feeling; se ambos disserem sim, vá em frente. Se ambos disserem não, evite. Se a intuição disser sim e os dados disseram não, teste sua intuição consultando outras pessoas para ver o que elas acham. Se os fatos disserem sim e a intuição disser não, cheque novamente os dados; pode ser que haja algo neles que a mente intuitiva assinalou e que a mente analítica não tenha captado.