Em um mercado cada vez mais dinâmico, repensar o conceito de carreira é uma ação mais que premente. De um lado, vemos empresas com dificuldade em entender as necessidades e expectativas de crescimento de seus profissionais e, de outro, estão as pessoas, com dificuldade de entender as próprias necessidades e o que a empresa espera delas. Para ajudar o RH a compreender mais esses polos, MELHOR conversou com Elza Veloso, autora do livro Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil (Editora Altas) e professora da Faculdade FIA e da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Em que momento o discurso que diz que a carreira é de responsabilidade do profissional ganhou mais força?
A partir do momento em que as empresas tiveram seu padrão de concorrência acirrado e perceberam a dificuldade de manter suas estruturas funcionais inchadas e burocráticas. O que acontece desde então é que o discurso organizacional sobre carreira mudou, não só no Brasil. As mesmas empresas que antes tinham um discurso voltado à estabilidade, à valorização de empregados que permaneciam por muitos anos fiéis a seus empregos, a partir do final dos anos 80, passaram a mostrar à sociedade que não sustentariam mais estruturas inchadas de cargos. A partir dessa época, de downsizing e reengenharia, as pessoas foram impulsionadas a cuidar da própria carreira. Se algo desse errado a partir daí, a culpa passou a ser do próprio trabalhador que não cuidou bem de sua empregabilidade. A gestão pessoal da carreira passa então a ser essencial…

O que vêm a ser carreiras sem fronteiras e proteana? A primeira seria uma evolução, digamos assim, da segunda?
Essas são duas formas conceituais e estruturadas de analisar as carreiras, que podem ser, juntas, chamadas de “as novas carreiras”. Eu não chamaria uma de evolução da outra, mas, chamaria de visões complementares. Os autores que criaram esses dois conceitos pensaram em carreiras mais flexíveis, menos dependentes das organizações e mais voltadas às necessidades das pessoas. A qualificação e a iniciativa dos profissionais são fundamentais para a construção desses modelos. Embora nessa visão a carreira seja gerenciada pela pessoa e não mais pela empresa, esta continua tendo um importante papel em oferecer oportunidades de movimentação e desenvolvimento aos profissionais. Na carreira proteana, a visão de sucesso psicológico é fundamental, ou seja, o próprio trabalhador deve definir o que considera mais importante para sua vida profissional, de acordo com suas necessidades pessoais. Na carreira sem fronteiras, um ponto importante é a necessidade de formação de redes de relacionamento profissional como fundamental para o progresso na carreira. Em ambas, o aprendizado e o desenvolvimento de competências são essenciais.

Onde elas (a sem fronteiras e a protena) dialogam no que se refere à pessoa e à organização?
A carreira proteana é menos radical no que se refere a fronteiras organizacionais. Na visão proteana, as carreiras não se tornariam “sem fronteiras”, mas o movimento de pessoas “entre fronteiras” organizacionais seria essencial, desejável e mais frequente. Nessa visão, o relacionamento de longo prazo entre pessoas e organizações é valorizado, mas não imperativo. Já as carreiras sem fronteiras acontecem durante o tempo de vida de um projeto e o crescimento profissional, nesse caso, seria descontínuo. A pessoa, nessa visão, deve se auto-organizar para promover o aprendizado necessário para a continuidade da carreira. Nesse conceito, os trabalhadores deveriam ter parâmetros pessoais para estar com um mesmo empregador, que substituem a simples lealdade.

E as empresas estão preparadas para as carreiras sem fronteiras?
As empresas estão se preparando aos poucos. Há uma preocupação muito forte com a retenção de profissionais. Isso, muitas vezes, gera ações que contradizem as orientações das carreiras sem fronteiras. De fato, o que a organização pode fazer para reter talentos é promover o estímulo ao aprendizado no ambiente de trabalho e à movimentação interna, algo bastante atraente para profissionais sem fronteiras. Uma vez que a pessoa se sente desafiada e estimulada a crescer dentro da própria empresa, seus motivos para buscar oportunidades no mercado externo de trabalho diminuem e a relação entre empresa e pessoa pode se transformar em algo gratificante e duradouro. A organização, nesse caso, passa a contar com profissionais mais maduros, que trabalham por opção e não por falta dela. E esse profissional, mesmo trabalhando por um longo tempo na companhia, pode, sim, ser considerado um profissional sem fronteiras, uma vez que desenvolve competências válidas no mercado.

O RH está pronto para pensar esse tipo de carreira na empresa em que atua, criando condições para que as pessoas se planejem a partir desse conceito?
A área de RH é essencial para promover ações voltadas ao gerenciamento pessoal da carreira. O que impede, muitas vezes, que o conceito seja amplamente utilizado é a distorção que faz o RH acreditar que o incentivo ao “olhar para fora” da organização levaria a empresa à perda de talentos e que o profissional sem fronteiras é alguém que muda de emprego com facilidade. Algumas vezes esse receio faz com que o incentivo para o planejamento de carreira promovido pelo RH seja mais voltado às necessidades da organização do que às necessidades dos trabalhadores. O risco dessa visão é que o profissional fique dependente das oportunidades que a organização oferece, sem perceber o que ele realmente quer para a sua carreira. Nesse caso, quando a organização precisa de pessoas altamente motivadas, encontra pessoas acomodadas a uma condição profissional que, em sua visão, parece imposta pela organização.

E como o RH pode transformar a própria carreira em uma sem fronteira? 
Na visão de carreiras sem fronteiras, a própria organização deveria diminuir suas fronteiras, se permitindo aprender com outras organizações, incentivando a formação de comunidades de prática, permitindo que o conhecimento circule entre as empresas. O próprio movimento de trabalhadores entre empresas ajuda nesse aprendizado. Porém, ações conscientes que promovam a troca de experiências entre os RHs de diferentes companhias são bem-vindas nesse sentido. Pelo que sei, essa é uma área que tem ações nesse sentido, pois existem diversos grupos de discussões de práticas de gestão de pessoas de setores específicos que funcionam muito bem como forma de aprendizado e aperfeiçoamento da área.

Uma atitude pouco comum entre os brasileiros é o gerenciamento da carreira que considere o trabalho em outras empresas. Ou seja, em geral não se leva em conta outras organizações. Vale, então, retomar uma questão que encerra o livro: a discussão sobre carreiras sem fronteiras faz sentido em um país como o Brasil?
Acredito que sim, pois, mesmo em épocas de economia aquecida e pleno emprego, as organizações têm o poder (e, muitas vezes a necessidade) de demitir pessoas. Só esse fato já é suficiente para que o trabalhador aprenda a cuidar da própria carreira de maneira menos dependente de uma única organização. Isso somado a questões pessoais de autorrealização e a busca por situações mais gratificantes torna altamente relevantes as discussões sobre as formas mais atuais de análise das carreiras.

Quais as principais competências presentes em um profissional em carreira sem fronteiras e como a empresa (ou o RH) pode ajudá-lo a desenvolvê-las?
Uma é o knowing why, que reflete o significado do trabalho e pode ser estimulada por meio de iniciativas de RH que provoquem reflexões sobre autoconhecimento e planejamento da carreira voltado às necessidades pessoais e familiares dos trabalhadores. Outra é o knowing how, que reflete a qualificação para o trabalho e envolve o aprendizado da rotina de trabalho, da exposição de pessoas a situações desafiadoras, da participação em programas de desenvolvimento e do incentivo aos estudos. E o knowing whom, que reflete as networks necessárias à mobilidade profissional e se dá pelo incentivo à convivência com colegas e pessoas externas que, além de ajudar na construção social do conhecimento que beneficia a própria organização, fornece o suporte ao movimento fora e dentro da empresa.

Ao refletir sobre o conceito de carreira, que mudanças a empresa deve empreender em questões de RH como remuneração e reconhecimento, por exemplo? Um novo olhar pressupõe uma nova gestão de pessoas?
Não tenho certeza se podemos falar em uma nova gestão de pessoas porque acredito que nas empresas mais estruturadas que atuam no Brasil o RH seja bastante avançado nesse sentido. Porém, algumas dicas podem ajudar a pensar em novas ações para essa área:

> Possibilitar a formação de networks e a participação em comunidades de prática;
>  Estimular o intraempreendedorismo; 
>  Reciclar conhecimento e fornecer meios de aprendizagem;
>  Negociar a carreira com o profissional;
>  Ter práticas de compensação para atrair e motivar talentos;
>  Substituir sistemas de carreira baseados em posições hierárquicas pelos baseados em qualificações, competências e experiências;
>  Permitir que o desenvolvimento individual de carreira interfira na forma organizacional;
>  Tornar tradições menos prescritivas e as estruturas menos rígidas;
>  Investir em inovação.