Itens a mais no pacote

Jacqueline Sobral
22 de Março de 2010

 

A contratação de profissionais experientes pode não ser um bom negócio para as empresas, pois nem sempre essas pessoas estão prontas para abandonar hábitos, rotinas, valores e padrões culturais adquiridos no antigo emprego – o que pode torná-las incompatíveis com a nova organização. O alerta é de um estudo realizado pela Wharton School, da Pennsylvania (EUA). Consultores e gestores de RH ouvidos por MELHOR destacam que o diagnóstico também reflete o cenário das organizações brasileiras e afirmam que o “remédio” está no processo de seleção. O estudo, intitulado Unpacking prior experience: How career history affects job performance (algo como Desempacotando a experiência prévia: como o histórico da carreira afeta a performance profissional), foi realizado com base no histórico de trabalho de mais de 7,2 mil candidatos e colaboradores de dois departamentos de call center de uma grande empresa de seguros americana. Os autores não apenas examinaram os resultados da contratação de funcionários experientes e habilidosos, mas também as respostas cognitivas e comportamentais que os mesmos desenvolveram em seus trabalhos anteriores.

 

Experiência profissional
A principal conclusão é que a experiência prévia nem sempre resulta em aumento de produtividade. O levantamento caracteriza a “bagagem” que vem com o profissional experiente como “uma série de normas e experiências que moldam as respostas da pessoa diante de seu trabalho, da mesma forma ou mais que as habilidades e os conhecimentos prévios relacionados ao trabalho em si”.

“Hábitos, rotinas e roteiros desenvolvidos em uma determinada empresa podem prejudicar a performance em um diferente contexto organizacional. Dessa forma, a relação entre experiência prévia e performance pode não ser totalmente positiva”, afirma o estudo. Uma de suas coautoras, Nancy Rothbard, afirmou, em reportagem divulgada no site da universidade americana, que fica intrigada com a falta de discussão nas empresas sobre o tema. “Esses tipos de transferência realmente não são debatidos quando falamos em mobilidade da força de trabalho. Assumimos simplesmente que pessoas são encaixes que podem ser plugados e que apresentarão uma performance similar em diferentes ambientes”, comenta.

Segundo Anna Cherubina, consultora de empresas na área de gestão estratégica de pessoas, a grande questão vai além da “bagagem” de valores e hábitos trazidos do antigo emprego. Para que o profissional experiente realmente apresente bons resultados para a nova organização, defende Anna, ele precisa ser uma pessoa capaz de quebrar um modelo mental adquirido anteriormente. Ou seja, não basta apenas ter o domínio de capacidades técnicas.

“A maior dificuldade que esses profissionais enfrentam ao chegar ao novo emprego é ter de, além de enfrentar uma cultura muitas vezes diferente da antiga empresa, se adaptar a novas visões e, assim, abandonar antigas premissas e quebrar paradigmas”, avalia Anna. “Essas pessoas precisam ampliar seus modelos mentais e estar dispostos a sair da zona de conforto, usar sua experiência prévia em novos contextos. E isso não é uma tarefa fácil, principalmente para aqueles que passaram anos trabalhando em uma mesma empresa.”

Claudia Tinoco, diretora de projetos especiais da seccional fluminense da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ), afirma que a competência organizacional é tão importante quanto as competências técnica e gerencial. “Essas são as três âncoras com as quais uma pessoa se firma em uma organização, e normalmente encontramos excelentes profissionais com um background fantástico, mas que não apresentam a capacidade de ler o ambiente novo, entender a cultura e os valores da casa.”

Mapear competências
Anna ressalta que a raiz do problema está no processo de seleção. “Na busca por um novo profissional é dado um enfoque maior às suas competências técnicas e experiências, sem levar em consideração aspectos fundamentais, como sua abertura às mudanças. Por isso, as empresas precisam fazer um mapeamento das competências adequadas à organização e ao cargo”, observa. “Atualmente, o mercado de trabalho e as organizações demandam competências diferenciadas, entre elas, aprender a aprender, visão sistêmica, liderança, criatividade e inovação.”

Daniela, do Sheraton: orientação é essencial para inserir um novo membro na empresa

No caso de uma fusão ou aquisição, processos comuns nos dias de hoje, os colaboradores “herdados” de empresas concorrentes podem não apenas se mostrar resistentes à mudança, como também se empenhar em adequar a realidade do novo empregador ao contexto da antiga companhia. “Há profissionais que querem moldar a nova empresa de acordo com o que já vivenciaram antes, e isso acaba não sendo positivo, pois eles se tornam resistentes e pouco contribuem”, avalia Daniela Lontra, gerente de recursos humanos do hotel Sheraton, de Porto Alegre (RS).

Para gerar mudanças
Há o outro lado da moeda também: o novo contratante pode selecionar um profissional com experiência prévia, não tanto por suas competências técnicas, mas justamente por suas diferenças de valores e de cultura, e perceber que foi uma decisão equivocada. “Acompanhei o caso de um executivo de vendas que foi contratado por sua experiência anterior em empresas concorrentes e, rapidamente, iniciou uma grande mudança na metodologia de contato com clientes e na administração dos vendedores, trazendo a agressividade que, aparentemente, a cúpula diretiva desejava”, conta Laerte Cordeiro, diretor-geral da Laerte Cordeiro Consultores em RH. “Dentro de pouco tempo, armou-se uma guerra interna, uma vez que a empresa, de cultura conservadora e tradicional, rejeitou a nova metodologia, sem tempo para mudança de valores e comportamentos. Pouco tempo depois, o executivo em questão foi demitido”, conta.

A pesquisa da Wharton School cita um caso em que a empresa de seguros, focada em atendimento ao consumidor, contratou um profissional que vinha de uma companhia cuja ênfase era a manutenção de baixos custos. O tal funcionário em seu novo emprego não conseguia parar de calcular cada despesa embutida nos pedidos dos clientes, mesmo consciente de que tal atitude entrava em conflito com a direção estratégica e com a cultura da sua nova empresa. “A experiência prévia dele acabou se tornando uma armadilha para o seu sucesso no novo emprego”, avaliou Nancy. Segundo a pesquisadora americana, em depoimento ao site da Wharton School, um gerente sênior de RH relatou durante o estudo: “Tentamos contratar pessoas que estavam trabalhando para nossos concorrentes e pagamos um bônus pela experiência delas, mas essas contratações foram as que tiveram menos sucesso.”

Claudia, da ABRH-RJ, enfatiza que, às vezes, a falha no processo de seleção não é da empresa e sim do profissional. “Normalmente, as pessoas não fazem uma avaliação intrínseca sobre os valores que mantinham na antiga organização e, no momento da nova escolha, não prestam atenção nisso. Esquecem de verificar como é a missão da nova empresa, seus valores, crenças etc.”, diz. “Conheço vários profissionais que, após meses, se sentem totalmente desmotivados e frustrados por não conseguirem atingir seus resultados na nova cultura em que estão inseridos.”

Mentor para ajudar
Para diminuir os efeitos negativos de parte da “bagagem” que os profissionais levam para a nova empresa, os pesquisadores americanos sugerem a orientação de um mentor que aborde os valores, a cultura e a rotina da nova empresa. “Você realmente deve pensar cuidadosamente sobre o treinamento e o processo de socialização para atenuar possíveis efeitos negativos provocados pela cultura que as pessoas trazem do seu emprego anterior sobre a forma como devem exercer seu trabalho”, relata o estudo. “Nem todas as organizações se preocupam com esses programas, o que eu considero uma grande falha, pois esse é o primeiro passo para inserir de forma produtiva, e mais eficiente, um novo membro da empresa”, afirma a gerente de RH do hotel Sheraton. Cordeiro concorda. Mas, segundo ele, não podemos esquecer que o processo de seleção já deve fazer uma parte do trabalho de ´doutrinação´, antes do ingresso do novo profissional.

Trajetória profissional
Anna alerta, no entanto, que a mentoria ajuda, mas não soluciona o problema. “A resolução depende da abertura e do potencial individual de cada funcionário. A quebra de paradigmas e do modelo mental construído pelo indivíduo ao longo de sua trajetória profissional é um processo que leva tempo e não é feito de fora para dentro.”
A competição e a pressão por melhores resultados são os principais motivos que levam as empresas a buscarem colaboradores já experientes, em vez de capacitarem os “principiantes”, e a atual rotatividade de talentos nas organizações só contribui para a busca do profissional “já pronto”.
 
“É difícil encontrar um profissional assim, porque os perfis dos cargos nas empresas estão em constante processo de mudança, e as competências vão se tornando mais complexas”, ressalta Anna. “Sempre vai existir uma lacuna, e é por isso que as empresas precisam investir constantemente em um plano permanente de ação de capacitação e desenvolvimento, o que, na prática, muitas vezes, não ocorre”, enfatiza. O diretor-geral da Laerte Cordeiro Consultores em RH completa: “É preciso lembrar, entretanto, que às vezes a incompatibilidade é visceral, ou seja, a personalidade profissional do ingressante é incompatível com a cultura tradicional da empresa. Aí, fica tudo mais difícil”.

Item de fábrica ou acessório?

Depois de avaliar o histórico de mais de 7,2 mil candidatos e colaboradores de dois departamentos de call center de uma grande empresa de seguros americana, pesquisadores da Wharton School chegaram a algumas conclusões quando o assunto é a experiência prévia de um profissional em relação ao cargo que acaba de assumir:

– Experiência prévia de trabalho não inclui apenas conhecimentos e habilidades relevantes, mas também rotinas e hábitos que podem não se encaixar no novo contexto organizacional.

– Essas rotinas e hábitos “herdados” do antigo emprego podem limitar os efeitos positivos da experiência prévia sobre a performance do profissional na nova empresa.

– O profissional experiente chega à nova organização com um “repertório de cognições e comportamentos” que influencia suas convicções sobre como o trabalho deve ser feito.

– Os efeitos positivos da experiência prévia vão diminuindo quanto maior é o tempo que o profissional permanece na nova empresa.

– O conhecimento é o principal mediador da relação entre experiência e performance. Entenda: conhecimento e experiência são duas coisas diferentes. Ou seja: a experiência prévia de trabalho só significa melhor performance indiretamente. Se o profissional não aproveita a experiência para adquirir conhecimentos e habilidades, nada feito.

– Experiências obtidas em um longo período de tempo criam esquemas cognitivos, centrais para o pensamento e a percepção humana e que exercem uma influência significativa sobre as emoções e os comportamentos – os esquemas, de acordo com a ciência cognitiva, são “moldes” para as experiências de vida de um indivíduo e
para a maneira como ele processa a informação.

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