Há algumas semanas, estive em Gramado (RS), conduzindo um programa de desenvolvimento de lideranças para uma conceituada escola de negócios da região Sul, cujo módulo era Liderança Educadora. O que poderia estar contido nisso? Antes de entrar no “que” trabalhamos, vale explicar o “como”. Deliberadamente, escolhemos propor uma discussão e reflexão por meio de 4 Ds (originalmente do inglês): describe (descrever – em que apresentamos conceitos provenientes de um diagnóstico sobre modelos atuais de liderança, tendências, aplicações e algumas boas práticas); demonstrate (demonstrar – aqui, os participantes são convidados a atuar e demonstrar o conceito na prática; do (fazer – os participantes buscam aplicar em uma situação real do seu dia a dia o que já lhes foi demonstrado, por meio de discussões em duplas e posteriormente em grupos; debrief (em que se analisam as possíveis barreiras, as chances reais de dar certo, aspectos estruturais e atitudinais que precisam ser endereçados, que tipo de ajuda precisariam para começar, etc.).

O que trabalhamos foi a tríade de Ram Charam sobre liderar a si, os outros e o negócio. Aqui, começa uma grande reflexão: a dificuldade de falar sobre esse tal de “liderar a si mesmo”. Enquanto se está na esfera do “descrever”, oem que aspectos da neurociência e funcionamento dos modelos mentais são abordados de forma conceitual, tudo bem. Mas quando se entra em questões mais profundas, em que alguns “porquês” começam a ser colocados em discussão, aí a dificuldade aparece e, com ela, o grande culpado pelo fracasso dos executivos atuais na execução de sua missão de liderar: “o outro”, esse ser que nunca faz o que pedimos ou mandamos. Esse é um pensamento clássico e mais presente do que se imagina nos níveis mais altos das organizações. Só que todos nós somos “o outro” de alguma hierarquia. Ou seja, somos o “problema” de alguma instância de liderança. E é aí que o desenvolvimento de uma liderança em RH pode ser um fator diferencial entre a maturidade versus a mediocridade dos líderes.

A área de RH é a única que tem a licença poética para entrar, analisar, opinar e até sugerir soluções sobre temas e áreas para os quais não foi chamada. Aliás, tem a obrigação de fazer isso por ser a guardiã de muitos dos processos que tocam o recurso mais crítico das empresas. Mas, por favor, não caiam na armadilha de culpar “o outro” pelos processos de liderança não funcionarem. Por favor, trabalhem o liderar “a si mesmo” de forma profunda, ampla e objetivando o se conhecer mais e melhor.

Não é fácil e tranquilo fazer essa jornada. Mas quando conseguimos liderar a nós mesmos, conhecendo principalmente nossos limites, tomando consciência do que não sabemos e começamos a verificar que somos fracos, é justamente aí que somos fortes, pois é quando buscamos nos desenvolver de forma efetiva e passamos a ser mais suscintos, específicos e generosos conosco e com os que nos cercam. E como RH é cercado por toda a organização, sua capacidade de influenciar é exponencial. Conheço áreas que atuam assim e os resultados vão além da liderança interna, pois chegam a impactar a liderança de mercado, da indústria, do país.

*Marcos Nascimento é partner at Manstrategy Consulting, expert em desenvolvimento e alinhamento de  top teams