Líderes em liderança

Gumae Carvalho
16 de dezembro de 2009
Pereira, da Serasa Experian: empresa busca formar um líder que deseja gestor, educador e transformador

Já faz parte da agenda dos diretores da Serasa Experian: em abril, eles se reúnem para revisar o perfil de todos os funcionários que compõem um time que, um dia, irá ocupar posições de liderança na organização. Dona do mais extenso banco de dados da América Latina sobre consumidores, empresas e grupos econômicos, a companhia orgulha-se, também, de ter um grande banco de futuros líderes: no total, são 350 colaboradores (ou Seres Serasa Experian, como todos os funcionários são tratados) que passam por essa avaliação do board, na qual são observados os pontos fortes e os gaps – bases para definir ou ajustar os programas de desenvolvimento de cada uma dessas pessoas. Mas há quem garanta que o total de profissionais com potencial de liderança, na Serasa Experian, seja bem maior: Milton Pereira, diretor de desenvolvimento humano. Para ele, esse banco de líderes, no Brasil, é do tamanho da companhia por aqui: cerca de 2,7 mil colaboradores. “Acreditamos que todos podem liderar. Existe uma forte mentalidade de liderança na empresa. Mesmo que a pessoa, institucionalmente, não esteja à frente de uma equipe, ela tem de ter a prontidão para isso”, explica Pereira.

Posturas como essa são poucas entre empresas no Brasil. Desenvolver pessoas para ocuparem posições-chave não faz parte da agenda de muitos profissionais de RH. E nem de presidentes ou de CEOs. O que é uma pena. E um grande risco, como alerta Clara Trindade, consultora sênior do Hay Group: “Um dos obstáculos ao desenvolvimento será a falta de liderança. A maioria das empresas não tem pessoas para isso”. Clara explica que, pelo ritmo de crescimento do país, não há tempo suficiente para preparar esses profissionais na velocidade que as empresas necessitam. “O que muitas [companhias] deveriam ter feito antes, deixaram de lado, justamente pela visão de curto prazo”, diz. É o imediatismo ditando as normas do mercado.

Mas se o panorama é de que boa parte das organizações não pensou nesse tema, felizmente existem as exceções. Um levantamento feito pelo próprio Hay Group mostra quais empresas são as melhores para líderes no país e o que as caracteriza. Além da Serasa Experian, companhias como Natura, Oi e Grupo Votorantim figuram entre as 10 melhores. “Elas têm um alto nível de maturidade em termos de gestão. Possuem programas formais de desenvolvimento de liderança”, conta Clara, lembrando que essas ações, embora necessitem da ajuda do RH, são (ou devem ser) patrocinadas pelo presidente da corporação. Aliás, segundo o estudo da consultoria, uma das características dessas companhias é um maior envolvimento dos altos executivos e o preparo dos gestores para a implementação dessas ações e a presença de avaliação da efetividade das suas práticas.

Entre essas práticas estão: uma composição equilibrada de programas formais para acelerar o desenvolvimento de líderes em toda a organização; processos formais para identificar pessoas em todos os níveis para assumir papéis de liderança; práticas de gestão de talentos direcionadas pela estratégia do negócio; e investimento significativo de tempo dos altos executivos na gestão de talentos e em seu próprio desenvolvimento. Nesse quesito, voltamos à Serasa Experian.

Todo o trabalho da diretoria em afinar o perfil dos 350 potenciais líderes tem como objetivo equilibrar as três dimensões que a empresa acredita ser a base de uma excelente liderança: gestora; educadora; e transformadora. Trata-se de um líder 3D, como define o diretor da Serasa, Milton Pereira. E uma pessoa com esse perfil é algo difícil de ser encontrado no mercado – em geral, a dimensão gestora é a mais desenvolvida nos profissionais. Mas a boa notícia para as empresas que querem desenvolver alguém com essas dimensões é que, para isso, como lembra Pereira, não é preciso prender o profissional em cursos em sala de aula.

Isso pode ser feito de várias maneiras, de programas de expatriação a de voluntariado. O que importa, reforça Pereira, é dar oportunidade ao profissional de desenvolver outras atividades que aprimorem as habilidades ou as dimensões necessárias. O diretor da Serasa Experian dá como exemplo o trabalho voluntário de um executivo em uma creche na periferia de São Paulo. Diante de uma realidade diferente, e muitas vezes adversa, ele tende a desenvolver a dimensão transformadora – além da educadora. E podemos ir além: em ocasiões como essa, o profissional exercita, também, outros atributos valorizados pelas empresas de acordo com a pesquisa do Hay Group. Em outras palavras: capacidade de execução e de influência.

Essas competências foram as que mais receberam atenção por parte de praticamente todas as companhias, tanto as apontadas como as melhores para líderes quanto para as demais – embora o grau de importância dado pelas do primeiro grupo tenha sido maior. Já as competências técnicas não tiveram grande destaque.

E como identificar essas características ou competências? Uma ferramenta comum é a avaliação 360 graus. A Serasa Experian, além de usar esse processo, conta também com uma matriz de talentos e liderança. Composta de 9 boxes, ou caixas, ela está organizada a partir do resultado da avaliação de dois aspectos, que são os eixos: performance e potencial. A partir desses resultados, é possível alocar o funcionário no boxe adequado e criar programas de desenvolvimento.

Já na empresa de telecomunicação Oi, além da avaliação de desempenho 360 graus, que é aplicada para todos os gestores, há um forte trabalho em mapear e desenvolver jovens talentos, visando o abastecimento do pipeline de liderança. Andréa Krug, diretora de desenvolvimento da empresa, conta que a Oi possui um programa corporativo denominado Academia de Liderança, segmentado pelos diferentes estágios de um líder: gestor de time; gestor de gestor; e gestor estratégico. “Ele é baseado na realidade de gestão de pessoas e de processos, e de como as habilidades, valores e gestão do tempo devem ser aplicados, nesses diferentes estágios”, explica. A segmentação dos conteúdos, de acordo com o que é requerido nos diferentes estágios de complexidade da liderança, e sempre com o viés da aplicação prática, é um dos pontos fortes do programa na avaliação da executiva.

Clara, do Hay Group: as melhores empresas apontadas no estudo têm mais poder de retenção desses talentos, apesar do assédio do mercado

Ajustar interesses
As ações ligadas ao desenvolvimento de pessoas, e mais especificamente ao desenvolvimento dos líderes, devem sempre ser analisadas em seu conjunto. Quem faz essa análise é Marcelo Madarasz, gerente de desenvolvimento de liderança da Natura. Por essa razão, a empresa de cosméticos, diz o executivo, busca identificar os líderes, atuais e futuros, e customizar planos que levem em consideração as necessidades da organização para que os objetivos estratégicos sejam viabilizados e alcançados, bem como as aspirações individuais. “De nada adiantaria traçar um plano que inclua, por exemplo, uma expatriação, se isso está fora dos desejos individuais do profissional. Por isso há a necessidade desse alinhamento”, revela Madarasz.

Outro ponto importante na Natura, de acordo com o gerente, são o comprometimento e o envolvimento dos gestores da alta administração. “Temos ações para presidentes, vice-presidentes, diretores, gerentes, coordenadores. Elas incluem programas de desenvolvimento elaborados internamente; outros em parcerias com instituições de qualidade, bem como workshops, mentoring e coaching, Mas muito do desenvolvimento é alcançado no on the job. É necessário mergulhar nas piscinas, como dizemos, abraçar desafios. Isso propicia um grande desenvolvimento, principalmente se for em conjunto com essas ações.”

Madarasz relata que, recentemente, a empresa teve oportunidade de criar um programa de formação de líderes para um grupo piloto (considerado de alto desempenho e alto potencial). “Nele, foi possível testar algumas ações que funcionaram muito bem, como trabalhar módulos conceituais, mesclados com experiências práticas e um assessment que permitiu ao líder conhecer-se melhor em seus pontos fortes e em suas necessidades de atenção”, diz. Esse plano de desenvolvimento individual foi acompanhado ao longo de dois anos com sessões de coaching, com profissionais externos.

Além desse programa pontual, há, na Natura, workshops ligados às necessidades do negócio, cursos feitos em parceria com instituições no Brasil e no exterior, academias temáticas (como a de inovação) e ciclos de palestras. “Há, enfim, um conjunto de ações, mas principalmente o desafio on the job. Temos uma crença de que a empresa funciona como um organismo vivo e, portanto, sempre passível de evolução. Por esse motivo, apesar de estarmos felizes com nossos resultados, estamos trabalhando para evolução do modelo de desenvolvimento de liderança”, confessa Madarasz.

Nesse processo de aprimoramento contínuo, outras ações acabam fazendo parte dos planos de formar aqueles que estarão na linha de comando. O executivo conta que na estratégia da empresa, na qual está contemplado um crescimento, haverá foco maior no desenvolvimento de liderança (atual e futura). “Decidimos, inclusive, criar uma estrutura com profissionais seniores com um projeto bastante focado. Trata-se de um Escritório de Liderança. Além disso, há um envolvimento grande, inclusive de tempo, dos altos executivos na formação de sucessores”, diz.

Clara, do Hay Group, reforça que iniciativas como essa da Natura de fazer com que os principais líderes se preocupem e invistam parte de seu precioso tempo na formação de sucessores são características das melhores empresas e passam uma forte mensagem para o mercado: o desenvolvimento de liderança para nós é importante. Isso significa que a companhia não quer correr o risco de ficar acéfala. Mas se não for possível formar o líder a tempo, tem-se um mercado para buscá-lo – embora isso seja pouco comum entre as melhores empresas.

Nesse sentido, a consultora diz que as empresas atentas à questão da liderança, por terem mapeado o perfil de que precisam, têm menos chance de errar na hora de contratar alguém de fora. E sempre se pode contar com os programas que vão ajudar esse novo funcionário a se adaptar à companhia e a passar por várias áreas até assumir o posto para o qual foi buscado.

Nesse ponto, vale lembrar que um dos reflexos da oferta de novas atividades aos executivos como forma de prepará-los para a liderança é a visão que eles ganham sobre o negócio da empresa. Assim, fazer com que um profissional circule por outras áreas é uma ação que pode render bons resultados. E é o que Clara comenta sobre as melhores empresas: nelas, é fácil encontrar diretores que passaram por outros departamentos. Mas isso funciona, obviamente, se houver um programa estruturado.

Influenciar mudanças
Que outras competências as empresas valorizam nos líderes? Segundo o estudo, o que diferencia as melhores companhias é a maior ênfase em “fazer acontecer”. Isso se traduz na valorização da capacidade de execução e influência desses profissionais, tanto em momentos de estabilidade econômica quanto nos de crise. Por trás dessas competências está outra, que é uma das dimensões da Serasa Experian: a capacidade transformadora. E não apenas dela, do Grupo Votorantim também.

Gilberto Lara, diretor corporativo de desenvolvimento humano e organizacional da companhia, conta que o grupo encara a gestão de pessoas como tema estratégico e possui um sistema integrado, baseado em um perfil de líder específico, definido a partir dos valores e da estratégia de negócios da empresa. Uma das competências esperadas desse profissional é a gestão da transformação, na qual ele deve mostrar sua prontidão para mudanças, sua iniciativa para implantar modificações em função de alterações de cenários e a capacidade de influenciar e mobilizar as pessoas para as transformações necessárias. “Essa competência é uma das avaliadas no sistema formal da empresa e é tema também dos programas de formação da Academia de Excelência Votorantim, nossa universidade corporativa”, diz Lara.

É nessa academia que são forjados os futuros líderes do grupo. Ela possui o Centro de Liderança, onde estão incluídos os programas destinados a formar o líder de acordo com o perfil de competências e de estilo de gerenciamento necessário para a realização da estratégia e alinhado com os valores do grupo. Ainda nessa estrutura está um Centro Técnico, em que se busca o aprimoramento dos conhecimentos técnicos necessários para um melhor desempenho em especialidades ou em abordagens que não se encontram nas instituições abertas de ensino. “Para os programas da academia, buscamos como parceiros os melhores profissionais do mercado e desenvolvemos com eles uma longa preparação dos módulos, com ativa participação de executivos das operações da empresa, garantindo que venham a atender a uma necessidade real da companhia e que os conhecimentos adquiridos possam ser utilizados rapidamente”, ressalta Lara.  

Todas essas ações demandam, além do investimento em tempo, uma boa dose de recursos financeiros que, mais cedo ou mais tarde, devem gerar um retorno para a companhia. Clara, do Hay Group, cita alguns resultados significativos de programas dessa natureza: as melhores empresas apontadas no estudo da consultoria têm um maior pipeline de talentos e preenchem posições de liderança com candidatos internos. E apesar do assédio do mercado, essas práticas contribuem para a retenção.

Nesse ponto, essas empresas demonstram não ter medo de perder seus talentos ou futuros líderes. Como destaca Andréa, da Oi, o risco de perda de um talento faz parte da gestão de talentos. “Não desenvolvê-los é que é o maior risco. Os talentos tendem a permanecer mais tempo quando entendem que são valorizados e desenvolvidos”, conclui.

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