O volume de fusões e aquisições (F&A) tem crescido significativamente no país. Mesmo a América Latina sendo percebida como um destino relativamente arriscado para investimentos, o Brasil e o México tendem a dominar o fluxo de recursos oriundos para esses processos da região nos próximos anos. Mas o cenário não tem esse perfil somente para quem vem de fora e quer atuar economicamente em nosso país. Nossa experiência tem demonstrado que não é muito diferente a percepção de risco sentida por empresas brasileiras que se fundem.

É curioso entender essas dimensões. De um país para o outro, os principais obstáculos a serem vencidos nessa área são as diferentes culturas organizacionais, a integração do capital humano, dos processos de produção e de logística, das informações financeiras e dos sistemas na área de TI. Isso sem contar as disputas sobre avaliações, a questão da propriedade intelectual e os litígios, entre outros. O curioso é que os problemas não mudam quando as empresas são do mesmo país e falam a mesma língua. Dependendo de quem adquire ou deixa de participar de um grupo de empresas, esses e outros problemas são reais e precisam ser analisados para que, preventivamente, a companhia não sofra perdas financeiras ou de talentos. E para que caminhe para o sucesso seguro.

Isso é possível, principalmente, quando se avaliam e se quantificam os riscos e oportunidades do capital humano, item fundamental para o sucesso das transações de F&A. Afinal, quem realiza o racional que motivou o novo negócio e o faz funcionar são as pessoas. As empresas, os fundos de private equity e os bancos de investimentos podem acelerar a captura de valor das transações, priorizando o gerenciamento efetivo dos passivos potenciais de capital humano.

As empresas em ritmo de expansão já perceberam que crescimento orgânico não é suficiente para que as metas sejam atingidas. Por isso, ao incluir aquisições na pauta de crescimento, as ações relacionadas às pessoas devem ser estudadas e tomadas com a antecedência devida para garantir o sucesso dos negócios. Estratégias de RH devem obrigatoriamente estar alinhadas às estratégias de negócios das empresas desde o início, preferencialmente, quando ainda se estuda a viabilidade da transação.

Due dilligence
As avaliações precisam, necessariamente, considerar a dimensão do capital humano, quando ainda está sendo feita a modelagem de uma fusão, aquisição, investimento ou desinvestimento. Invariavelmente, esse tema entra na fase de due dilligence, e com muito foco nos riscos trabalhistas. Ao avaliar os riscos atuariais, tanto de previdência quanto de benefícios durante a negociação de termos e condições, pode-se gerar um impacto significativo no valor final do negócio, pois costumam ser passivos potencialmente de grande monta. Mas a proposta não é inviabilizar negócios, ao contrário: ao avaliar os riscos, aumenta-se a chance de viabilizá-los. A partir desse estudo, o trabalho seguinte é definir as ações de curto, médio e longo prazo na mitigação desses riscos, além de identificar e reter talentos. Nesse contexto, há de se realizar as demais análises, como avaliação de executivos, desenhos do plano de bônus e stock options, revisão do plano de remuneração de vendas, avaliação e descrição de cargos, planos de previdência e de benefícios e o estudo de seus riscos atuariais.

Há de se considerar, também, que a equipe deve ser atentamente preservada em todos os processos e estágios que envolvem essa operação. Comunicação eficiente, portanto, é a principal ferramenta de trabalho dos gestores envolvidos nas análises. Transparência e objetividade serão parceiros preciosos para que, ao final do processo, o ganho da imagem e a confiança da nova marca comece na raiz, na base da empresa, incluindo aqueles que não ficarão na equipe. O respeito à marca começa com o humano contido nela. A empresa precisa se sentir segura das metas, mas também dos compromissos futuros e isso não requer bola de cristal. Basta se debruçar sobre cada detalhe da harmonização de recursos humanos: remuneração, benefícios e gestão de carreira e, com a pista limpa, ganhar não só velocidade na integração das operações, mas sobretudo garantir a sustentabilidade do crescimento, ao priorizar pessoas.

* Luiza Barguil é líder da área de M&A Consulting da Mercer no Brasil. É graduada em Ciências de Computação pela Universidade  Federal  do Pará e recebeu o diploma de Mestrado pela USP nessa mesma área. Possui MBA em Marketing.