Perder bons profissionais implica uma série de custos para as organizações. E não apenas os gastos referentes ao desligamento. Uma quantidade considerável de tempo e energia é consumida até que o cargo seja ocupado. São os custos indiretos acarretados pela saída de um funcionário valioso, ou custos invisíveis, como costuma chamar a especialista norte-americana em gestão de talentos Lisa Ann Edwards. Coautora do livro Managing Talent Retention: An ROI Approach (algo como Administrando a Retenção de Talentos: uma abordagem de retorno sobre o investimento, Editora Pfeiffer, não lançado no Brasil) com Jack J. Phillips, ela conta que para estipular o impacto financeiro que a saída de talentos provoca é necessário fazer um levantamento de dados minucioso sobre o turnover e identificar onde os esforços para a retenção devem ser enfatizados. Com experiência de mais de 15 anos em desenvolvimento de talentos em empresas de comunicação e de tecnologia, Lisa é também fundadora do Bloom Coaching Institute, em Kirkland, no estado de Washington. Nessa entrevista à MELHOR, a consultora diz que o empenho do gestor em ouvir os funcionários é um ponto crucial para melhorar o nível de retenção nas empresas.

MELHOR – Quais são as causas mais comuns para a perda de talento nas empresas?
Lisa Ann – Essa resposta pode variar bastante, dependendo do tipo de empresa, da região, do tipo de atividade, do setor do negócio, da cultura ou da economia local. Por exemplo, em algumas partes do mundo, onde a economia cresceu e a carreira das pessoas havia ficado estagnada nos últimos anos, é muito comum que elas deixem as empresas em que estão, como uma forma de avançar em suas carreiras. Em outras partes do planeta, como algumas localidades da Ásia, por exemplo, é mais comum que as pessoas partam porque veem a possibilidade de uma vida melhor em um outro país, e nesses casos o motivo não tem a ver com a organização. No livro Managing Talent Retention: An ROI Approach, nós examinamos as quatro principais categorias das causas do turnover:  Recrutamento e seleção;  Ambiente de trabalho; Remuneração justa e performance; e Motivação e comprometimento. O fundamental é tratar da questão do turnover de uma forma metódica, começando por entender os dados reais do turnover e identificar onde é mais importante colocar o foco dos esforços para reter os funcionários e, em seguida, definir o quanto aquele turnover está custando para a empresa. Após esses dois passos, é possível colocar o foco no mais importante grupo de talentos e determinar a causa [para a perda]. Existem múltiplas maneiras de descobrir de forma efetiva e confiável as principais causas do turnover de uma empresa. É importante mencionar também que raramente a fonte mais confiável sobre o motivo das saídas é a informação colhida nas entrevistas de desligamento.

Muitas vezes, os gestores só percebem o risco de perder os talentos quando estes anunciam que estão deixando a empresa. Existem sinais aos quais os gestores deveriam prestar mais atenção?
Às vezes, as pessoas que estão mais descontentes no trabalho demonstram com clareza que serão as próximas a deixar a empresa. Outras vezes, no entanto, esses indivíduos não vão embora – ou podem levar um bom tempo até que realmente se desliguem. Os gestores devem priorizar o foco nos funcionários mais valiosos. Aqueles que têm consistentemente alta performance, ou aqueles com bom desempenho e que possuem um rol de habilidades que não são facilmente substituíveis. Quando os gestores têm o hábito de conversar e estabelecem boas relações com seus funcionários, podem aprender o que os motiva, o que os faz vir ao trabalho todos os dias, o que os deixa mais frustrados e para onde querem ir em suas carreiras. Quando um gestor entende essas questões sobre seus funcionários, ele pode identificar formas de continuar a proporcionar oportunidades que se alinhem com os interesses deles, de modo que ele não tenha de deparar com o impacto de uma carta de demissão.

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Além do conhecimento, o que mais uma empresa perde quando um talento vai embora?
Essa é uma longa lista. Existem os custos óbvios e os indiretos, ou custos invisíveis associados à partida de talentos. Vou mencionar alguns. Entre os óbvios, os custos diretos, estão: pagamento de férias, do desligamento, impostos, custos de benefícios continuados, serviços de recrutadores, avaliações para a seleção, despesas com entrevistas, a checagem de referências, de antecedentes criminais e de crédito, bônus de contratação, material de orientação e treinamento. Esses são os custos que saem do bolso. Os custos escondidos incluem: tempo para o processamento dos benefícios, para anunciar a vaga, para a análise de currículos, condução de entrevistas por telefone e pessoalmente, perda de produtividade com a saída do funcionário, reuniões de transição, a baixa do moral e seus efeitos na produtividade, perdas no relacionamento com clientes, equívocos gerados pela perda de conhecimento, comprometimento de
prazos e reação em cadeia causada pelo turnover.

Em termos econômicos, qual a importância de ter uma estratégia própria de retenção de talentos?
Pode ser imensa. Apenas para ilustrar com um exemplo real, imagine uma empresa especializada em tecnologia que obteve um contrato de 30 milhões de dólares para instalar uma sofisticada solução de software empresarial. Nem bem o projeto teve início, e o líder inesperadamente pediu demissão. Ele era o engenheiro máster, com experiência em instalação, design e que também foi um dos motivos para o cliente ter assinado o contrato. O recrutamento do novo líder do projeto se arrastou e foi difícil achar a pessoa com as competências necessárias. Não foi nenhuma surpresa que o prazo de entrega não fosse cumprido, forçando o cliente a cancelar o contrato. Um analista de Wall Street  que estava acompanhando o caso acabou por abaixar o rating da empresa, o que levou a uma queda no valor das ações. Com os preços das opções de ações dos funcionários em declínio, a empresa sofreu com o êxodo de outros talentos. Bem, não precisamos ir além, mas dá para ver o impacto que a saída de talentos pode causar em uma organização.

Por vezes, os custos indiretos do turnover são subestimados pelos gestores. Qual o impacto desses custos?
É verdade que muitas vezes esses custos indiretos podem ser negligenciados – no entanto, podem ser os maiores. Pegue, por exemplo, a história dessa empresa do contrato de 30 milhões de dólares. Se olharmos apenas para os custos diretos – o de anunciar a vaga, conceder bônus de contratação, iríamos subestimar grosseiramente o custo do turnover.

Se a senhora fosse dona ou CEO de uma grande empresa, com muitos funcionários da Geração Y, que aspectos enfatizaria para mantê-los? E que tipo de profissional de RH gostaria de ter ao seu lado?
Existem muitas pesquisas sobre os desejos e as necessidades da Geração Y, e que podem ser um ótimo ponto de partida para um manual, no entanto, o que é mais importante é descobrir o que é verdadeiro para a sua própria organização e para os seus funcionários. Descobrir o que é importante para os seus funcionários importa mais do que as mais recentes pesquisas feitas pelo mundo podem dizer. Em relação ao tipo de profissional de RH, eu tenho de me referir aos maiores profissionais da área com quem já tive o prazer de trabalhar e dizer que o que os fazia tão bons é que eles ouviam os funcionários e realmente apreendiam o que era importante para eles, depois encontravam formas de atender às suas necessidades fundamentais e aspirações.

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