Mais velocidade e força

0
519
CONARH
Abertura do CONARH 2012: mais de 150 palestras discutindo o papel do RH na competitividade brasileira

Uma das maiores economias mundiais, o Brasil ainda precisa oferecer mais e melhores condições para as empresas crescerem. Apesar de não sentirmos tão fortemente os efeitos da crise que assola outros países, é sempre salutar ter a atenção para os fatores que ajudam as organizações a se manterem competitivas e a não deixar o país ficar para trás. “E para não ficarmos para trás é preciso olhar de frente para um desafio: o de vencer o apagão de pessoal qualificado”, disse o diretor-presidente da Natura, Alessandro Giuseppe Carlucci, na palestra de abertura do CONARH 2012, mediada por Luiz Carlos Cabrera, lembrando um dado preocupante de uma recente pesquisa que mostra que 38% da população brasileira que sai da graduação é considerada analfabeta funcional. Como aumentar a competitividade em um cenário como esse?

Educação, liderança, gerações diferentes ocupando o mesmo espaço na empresa, novas tecnologias e o bom e velho brilho no olhar dos colaboradores como fonte de atração. Esses foram alguns dos principais assuntos tratados durante o maior evento da América Latina sobre gestão de pessoas, realizado pela ABRH-Nacional entre os dias 13 e 16 de agosto, em São Paulo, e que teve como tema central Acelerar para competitividade: O desafio humano. Um dos pontos altos do evento foi a palestra Educar para a competitividade.

Melhor - Gestão de pessoasEconomia pura
A educação é um tema mais econômico do que social. Foi assim que Marcos Magalhães, presidente do Instituto de Corresponsabilidade pela Educação (ICE) iniciou o debate. “Educação é economia pura – a sua qualidade está correlacionada a indicadores como renda per capita, criminalidade, longevidade e, claro, competitividade.” Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Conselho de Administração da Gerdau, e Rafael Lucchesi, diretor-geral do Senai, também participaram da conversa. Focado majoritariamente no ensino médio, o ICE criou e mantém cerca de 300 escolas nos estados de Pernambuco, Ceará, Piauí e Sergipe para a promoção da educação como parte do projeto de vida desses jovens. “Além dos conteúdos tradicionais do currículo, enfatizamos a preparação para o cotidiano profissional, com estímulo ao trabalho em equipe e o pensamento crítico, entre outras habilidades”, disse Magalhães. “Todo ano letivo começa com uma ´oficina de sonhos´, para que os adolescentes reflitam sobre o futuro que desejam.” O ICE também mantém escolas de ensino fundamental no Rio de Janeiro e, mais recentemente, em São Paulo.

A questão do projeto de vida também foi abordada por Lucchesi, do Senai. “No Brasil, toda a educação é pensada como uma preparação para a universidade, mas apenas 10% dos estudantes chegam lá. O nosso trabalho é proporcionar um projeto de vida aos outros 90%, uma grande maioria oriunda de escolas públicas.” Com recursos próprios e do BNDES, o Senai quer dobrar a sua atuação até 2014, em comparação a 2010. Até lá, serão quase 4 bilhões de reais em investimentos. “Se não formarmos profissionais tão bons quanto os da Coreia do Sul não seremos competitivos”, disse Johannpeter, da Gerdau. Segundo o executivo, o recurso humano é o maior patrimônio de uma empresa e o investimento em capacitação de pessoal é o trunfo da multinacional brasileira, que, aos 120 anos, atua em 40 países e emprega 45 mil pessoas. “As empresas brasileiras precisam absorver a ideia de que a grande transformação dos negócios está na utilização do aprendizado nos negócios”, destacou o consultor em e-learning, gestão do conhecimento e melhoria do desempenho Marc Rosenberg durante a palestra Aprendizagem para alavancar o desempenho.

Segundo ele, o Brasil tem como principal desafio para os próximos anos fazer a gestão de seus talentos, pois está quase no topo do ranking de países com problemas nesse quesito, segundo recente estudo divulgado pelo ManpowerGroup. O principal desafio do RH é ser o catalisador de mudanças rumo a um novo paradigma de aprendizado. “A área tem de comprovar à alta cúpula que, muito mais que o treinamento, o conhecimento é um diferencial para a organização e não um gasto”, explicou. Nesse sentido, fica claro que um dos grandes erros cometidos pelas empresas é cortar custos com treinamento e aprendizagem em momentos de crise. “É nessa fase que o RH precisa voltar seus olhos para a aprendizagem e almejar o crescimento.” A principal mudança que o consultor propõe às empresas é a implantação do “conhecimento compartilhado” para que se crie a cultura da aprendizagem social. “As organizações que saírem com esse conceito serão um celeiro de novos conhecimentos, melhores práticas e diferencial competitivo”, adiantou Rosenberg.

O nome do jogo
Outra tarefa na agenda do RH para contribuir com a competitividade é estimular e manter, nas empresas, uma cultura de inovação. Essa é, para o criador e CEO do site de compras coletivas Peixe Urbano, Julio Vasconcellos, uma responsabilidade mais da área de recursos humanos do que dos departamentos de marketing e P&D. Ele participou da palestra Inovação é o nome do jogo: estratégias para vencer ao lado de Paulo Rocha e Oliveira, professor de marketing da IESE Business School, da Espanha. “Empresas com boas ideias cultivam uma mentalidade de mercado”, frisou Oliveira, que acabara de realizar uma pesquisa com 50 empresas para entender os principais caminhos – e os empecilhos mais comuns – para a inovação. “Um dos maiores aprendizados diz respeito ao conhecimento do mercado. É preciso entendê-lo, interpretá-lo e usar essas informações cotidianamente nas tomadas de decisão”, comentou.

Cabe ao RH zelar por essa postura e fazer com que cada colaborador compreenda que é parte de seu trabalho olhar para fora e refletir sobre o que vê. Além disso, ensinou o professor, também é necessário estimular a comunicação entre as diferentes áreas da empresa, para que essas informações sejam aproveitadas por todos. Essa troca pode ser o caminho para o “conhecimento compartilhado”, citado por Rosenberg. Na avaliação de Vasconcellos, do Peixe Urbano, uma das principais barreiras da inovação no Brasil vem da formação profissional. “Na faculdade, as pessoas são estimuladas a resolver problemas usando fórmulas já estabelecidas.” Ele também afirmou que o problema se agrava em empresas muito tradicionais, muito hierarquizadas, em que riscos não são bem vistos. Nesses casos, o RH deve abrir canais para a inventividade, focar profissionais com perfil inovador e combater o conservadorismo. Cabe, aqui, destacar o papel da liderança também como um grande sponsor  dessa visão. E não apenas para isso, mas também para atrair e reter os melhores profissionais.

Melhor - Gestão de pessoasO doce e o salgado
Qual a relação entre os líderes de uma companhia e a guerra por talentos? O que faz uma empresa ser desejável? Betânia Tanure, professora da PUC-MG e consultora da Betânia Tanure Associados, e José Tolovi Jr., CEO mundial do GPTW, deram  algumas pistas na palestra Por que alguém desejaria trabalhar na sua empresa. Um ponto básico para a atração é fazer com que quem já está na companhia seja mais feliz. Engana-se quem imagina que felicidade e competitividade rimam apenas nas palavras; ter profissionais com “um brilho no olhar” é uma grande força de atração – e retenção. E a tarefa de criar um ambiente propício para manter esse clima não é única e exclusivamente do RH, mas de todos os líderes e gestores.

Tolovi Jr. garantiu que, para o funcionário, o importante é que ele esteja em um lugar em que se sinta bem. “É aquele lugar onde existe confiança no superior imediato. É aquele lugar em que, quando alguém é mandado embora, o funcionário sabe o porquê, e quando alguém é contratado também tem conhecimento das razões disso. Confiança, orgulho e camaradagem fazem parte do ponto de vista do funcionário.” 

Já Betânia deu um conselho para as empresas que desejam ser ímãs de talentos: tenham mais líderes agridoces! E explicou: “O agri é aquela pessoa que, se você faz um projeto que não está bacana, ela não tem problema em pedir para refazer; ela tem o foco na racionalização do negócio. Já o doce é aquele profissional que consegue criar um ambiente mais motivador, tolerante”, explicou. A consultora acredita que em uma organização todos devem ser agridoces, ou seja, ser capazes de tomar atitudes na hora necessária e da forma mais apropriada. Betânia afirmou ainda que a atração é considerada a parte mais fácil para uma empresa, pois ela acena com alguns itens e fatores que podem ajudar nesse processo, como um bom pacote de benefícios. No entanto, a consultora alertou que esse momento também pode ser perigoso. “Isso porque só falam do lado ´sol´, da parte linda da organização.” Para alcançar o objetivo de conquistar novos colaboradores, o discurso deve estar articulado: o que a empresa é deve estar de forma clara para todos na organização. E os líderes devem ter a noção de que são responsáveis por essa maneira de ser de uma companhia. Ou seja, eles também são os zeladores da cultura organizacional. Uma das pesquisas feita pela consultora mostrou que 75% das empresas brasileiras, segundo seus próprios líderes, eram consideram autoritárias. “Mas eles [esses líderes] esquecem que são responsáveis por isso”, alertou.

O jogador e a “generala”
E por falar no papel dos líderes, Sônia Hess, presidente do complexo fabril Dudalina, e Sergio Borges Chaia, CEO da Nextel Telecomunicações, contaram (na palestra Aprendendo com quem é líder pelo exemplo) sobre os tropeços do começo da carreira que serviram de alavanca para aprimorarem seus estilos de liderança. Sônia admitiu que já foi chamada de “generala” por subordinados e Chaia confessou que atropelava seus pares. Para a executiva da Dudalina, foi um grande insight entender que era necessário cuidar da felicidade de seus funcionários no trabalho. Com o tempo, seu estilo foi se tornando mais doce, embora ainda firme. Por filosofia, ela se coloca, na companhia, como uma profissional e não como uma das donas do negócio. Não tem sequer uma sala exclusiva – a mesa da presidente fica em um ambiente compartilhado.

Outro aprendizado foi saber separar a família da empresa, que tem origem familiar. “Hoje, só contrato familiares se puder demiti-los”, disse. “E o meu sucessor, que está sendo preparado por mim, não é meu parente, embora tenha um irmão atuando como diretor.” Chaia, por sua vez, contou que a ambição prejudicou seu trabalho no início da carreira. Aos 20 anos, depois de uma breve temporada como jogador de futebol, decidiu que seria presidente de uma empresa aos 40. A Nextel, que hoje preside, foi a 8ª empresa por onde passou. “Quando algo indicava que não chegaria ao topo, eu migrava.” Ele costumava dizer aos headhunters que transitava tanto profissionalmente porque queria desenvolver um perfil generalista. Mas esse era um discurso estratégico para esconder a própria ambição. A virada ocorreu quando uma promoção lhe foi recusada. “Uma avaliação 360 graus demonstrou que eu era adorado pelo chefe, mas malvisto por meus pares”, disse. “Fui aconselhado a brilhar por meio das pessoas e não em detrimento delas.” E foi o que fez. A primeira promoção ocorreu cinco meses depois e ele chegou à presidência com três anos de vantagem, aos 37. “Percebi que as pessoas se motivam muito mais com uma comunicação direta, transparente, genuína – isso propicia uma sensação de respeito e pertencimento.” Ele aprendeu que, para ser reconhecido, é necessário reconhecer antes.

O tema liderança também esteve presente em outros momentos do CONARH 2012. Como um líder deve agir? Qual é o verdadeiro papel do RH? E os jovens de hoje, como lidar com eles? Para responder essas e outras questões foram convidados para a palestra Liderança para competitividade: educação é o negócio dois executivos que já passaram por grandes empresas e puderam mostrar um pouco do seu aprendizado, Delmas Penteado e João Cox – mediados pelo presidente da Empreenda César Souza.

O engenheiro mecânico Delmas Penteado, hoje diretor de desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas da Solví Participações, deixou de lado a máquina para coordenar algo muito mais complexo: o ser humano. E tanto ele quanto Cox, diretor da Cox Investments & Advisory, enfatizaram que educação é o negócio – ainda mais quando o assunto é formar os futuros líderes. Nesse sentido, Cox se lembrou de um programa da Odebrecht, empresa em que atuou, no qual fazia parte das metas de um executivo preparar seu substituto. Mas será que as empresas estão dando conta disso? Outra questão abordada pelos palestrantes foi: e quem educa o CEO? Cox contou que, certa vez, passou por um grande problema e quem o ensinou a como superá-lo foi sua secretária. “Por isso, digo que é necessário ter humildade para ouvir e crescer”, disse. “Os principais líderes têm uma grande dificuldade em se comunicar, a relação interpessoal ainda é fundamental. Não podemos perder essa capacidade de dialogar”, defendeu Penteado. “Queremos continuar a formar líderes com as mesmas ferramentas e da mesma forma que era feito há anos, mas o mundo mudou muito”, disse Cox. Para ilustrar um pouco dessa mudança, ele citou o crescimento das redes sociais como ponto de relacionamento entre os jovens.

Brilho no olhar foi outro assunto comentado, e muito, durante o CONARH. Como o RH pode fazer com que as pessoas se encantem com o que fazem? Uma pista de como isso pode ser feito veio da experiência do carnavalesco da Unidos da Tijuca Paulo Barros na palestra Alegria, paixão e engajamento: uma construção coletiva. Segundo o carnavalesco, que este ano levou a escola a ser campeã pela segunda vez, a paixão pelo carnaval foi o principal ingrediente que o fez abandonar uma bem-sucedida carreira de 14 anos na extinta empresa de aviação Varig por um ambiente repleto de cores, luzes e muita música. “Levo para a avenida toda a excelência de gestão que aprendi nos anos que trabalhei na aviação comercial”, afirmou o carnavalesco.

Carro alegórico
Após alguns anos à frente de escolas do grupo de acesso, Barros chegou ao grupo especial provocando um verdadeiro choque de gestão no carnaval, marcado pela inovação e a quebra de paradigmas nas apresentações. O principal deles ocorreu em 2004 na Unidos da Tijuca, quando levou para a Sapucaí o carro alegórico DNA com mais de 100 pessoas dançando numa estrutura em forma de cone. “Quando o presidente da escola viu o carro vazio, ficou ressabiado, mas não deixou de acreditar que aquilo daria certo”, lembrou Paulo. O que inicialmente era descrença se tornou a principal atração do carnaval daquele ano, citado até hoje como um marco na forma de apresentar um desfile. Mas para obter este feito, ele destaca que a dedicação dos componentes da escola foi fator determinante. Paulo não parou por aí e provocou mais uma surpresa durante sua passagem pela Viradouro em 2007, e fez o que nunca ninguém ousara antes: colocar a ala da bateria num carro alegórico. A mudança radical exigia precisão, já que um segundo de atraso seria fatal. “O principal desafio era convencer os 300 ritmistas da importância da mudança, tarefa liderada com perfeição pelo mestre de bateria”, disse, destacando o papel das lideranças nesse processo.

Ter esse brilho nos olhos contribui para que todos na empresa possam fazer cada vez melhor o que fazem no dia a dia. E conhecer bem o estilo dos colaboradores é um caminho válido, também, para atingir essa meta. Foi o que garantiu o superintendente de RH do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Paulo Faveret, que ministrou a palestra Como o RH cria valor na empresa pública. O executivo traçou um perfil de seu público interno: os cerca de 2,8  mil benedenses, como são chamados. “Como eles  passaram em um grande concurso público, são muito estudiosos”, disse. Esses funcionários pensam a carreira em longo prazo, afinal são muitos com 20, 30 anos de empresa, por isso a interação interna é essencial, já que os novatos têm muito a aprender com os veteranos. Mas, para cada virtude do benedense, há uma preocupação relacionada, como explicou Faveret.  “Se são cuidadosos, é preciso cuidar para que não se tornem burocráticos. Se são orgulhosos, o perigo é a arrogância. Se são muito orientados para resultados, é necessário cuidar dos processos.”

Um ponto crucial para atuação do RH no BNDES é auxiliar engenheiros na gestão de suas equipes. Faveret explicou que os funcionários são pessoas que conhecem tecnicamente muito bem aquilo que fazem, há o risco de atuarem como gestores apenas “nas horas vagas”. “É preciso mantê-los cientes de que gestão e trabalho são a mesma coisa.” Para ele, aprimorando a comunicação entre chefes e subordinados, o RH melhora, por consequência, a produtividade da empresa. Essa é uma dentre muitas das lições que a área de recursos humanos tem como dever de casa.

 Melhor - Gestão de pessoas

 

[fbcomments]