Em São Paulo, uma das maiores marcas do varejo brasileiro prepara-se para comprar uma rede de lojas especializadas em eletrônicos e eletrodomésticos. Para a fusão ser bem-sucedida, é preciso analisar e tomar as decisões corretas em todas as áreas do negócio, do financeiro à comunicação. Na mesma semana em que a transação é anunciada, os sócios de uma pequena empresa de biotecnologia de Manaus (AM) comemoram o salto no faturamento, que dobrou pelo segundo ano consecutivo, mas preocupam-se com sua capacidade de produção, que não acompanhou o crescimento. Já em Porto Alegre (RS), uma tradicional fabricante de calçados vê seu desempenho estagnado e, às vésperas da aposentadoria, seu fundador não preparou nenhum dos filhos para sucedê-lo.

Com ramos de atuação e portes tão diversos, estes casos hipotéticos têm algo em comum: os três negócios atravessam períodos de transição e precisam de gente com capacidade de análise e de execução para chegar com saúde ao fim do processo. Situações como essas são tão comuns que já existem empresas e profissionais especializados em transições críticas. São os gestores interinos. Diferente do funcionário temporário – contratado para preencher uma lacuna até que a pessoa ideal seja encontrada para a vaga -, o gestor interino entra com um plano de ação preestabelecido, com objetivos e prazos definidos em contrato. “Esse administrador tem como característica a aptidão para liderar mudanças, sejam as trazidas por uma crise ou por oportunidades de negócio”, diz Vincent Baron, fundador da Naxentia, especializada em reestruturações de empresas.

Surgido na década de 1980 nos EUA, quando a legislação daquele país sobre falências mudou para dar uma segunda chance de recuperação às companhias, atualmente o modelo não é usado somente em fases de turbulência. Profissionalização de empresas familiares (inclusive para a captação de recursos em fundos de investimento ou para a preparação para a venda), identificação de sucessores e adequação para crescimento acelerado são desafios comumente encarados pelo gestor interino. Atuar em momentos tão decisivos exige conhecimento sólido em finanças e administração, já que todo processo de gestão interina começa pela análise e por ajustes no caixa. As situações críticas exigem ainda mais rapidez na hora de cortar custos e otimizar recursos. Além disso, também é importante especialização em alguma área específica, como direito, tecnologia da informação, logística, compras ou controladoria, por exemplo.

Mas a formação acadêmica e a experiência não são os únicos fatores a serem levados em conta na hora de selecionar esse prestador de serviço. O gestor interino mescla a capacidade analítica do consultor tradicional com a praticidade do executivo. Tem habilidade de diagnosticar os problemas das empresas e de colocar o plano em prática para alcançar resultados concretos. “É preciso tomar decisões rápidas, saber trabalhar sob pressão e se comunicar muito bem”, afirma Luiz Faro, sócio da Naxentia. Outro ponto importante a ser observado nos candidatos ao desafio é a liderança. Estabelecer relações duradouras, ser reconhecido como a pessoa-chave da organização e ser o ponto de referência na empresa durante o processo é fundamental para o sucesso da transição.

Profissional escolhido, deve-se definir como será a atuação. O administrador interino pode assumir totalmente as rédeas do negócio ou pode compartilhar a gestão com sócios ou diretores. A integração dos novos membros ao resto da equipe geralmente é feita durante o período de diagnóstico – quando todas as áreas da empresa são analisadas para a detecção de problemas e oportunidades. “O RH é tema importante em reestruturações, pois quase sempre é necessário realocar pessoas, contratar novos talentos e até demitir”, diz Faro.

O gestor interino não assume o lugar do diretor de RH, mas trabalha com ele nas decisões relacionadas aos recursos humanos e ajuda a atrair os profissionais adequados com agilidade. Os contratos duram de seis meses a dois anos e o investimento mensal é similar ao salário médio de um executivo de mercado, mais um bônus atrelado às metas alcançadas. Apesar de ser possível fechar contratos somente com valor fixo estabelecido, é comum a cobrança de 10% do resultado obtido no Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização, da sigla em inglês). “Compartilhamos o risco com o cliente. O sucesso dele é também o nosso sucesso”, diz Baron.

Marcas mais atraentes
De acordo com os fundadores da Naxentia, não é o tamanho do empreendimento que define se a gestão interina é a melhor opção, e sim o momento de mudança vivido pela companhia. Eles lembram ainda que, em geral, esse modelo de profissional é procurado depois de a empresa ter tentado passar pela reestruturação com a ajuda de um executivo tradicional, recrutado no mercado via headhunters. Segundo os sócios da Naxentia, os executivos de mercado enfrentam um dilema quando contratados para ajustar o empreendimento em fases de transição: atingir os objetivos traçados e manter o emprego após o período. Outro motivo que leva negócios familiares a optar por essa nova modalidade de contrato de trabalho é a oportunidade de atrair profissionais de ponta para os momentos críticos. Muitas vezes, essas empresas não chamam a atenção de executivos mais experientes e, após a atuação do gestor interino, as marcas ficam mais atraentes. A experiência em outros casos de transições críticas e o desenvolvimento de uma metodologia com práticas e processos estabelecidos também dão mais chances de sucesso a esses profissionais. Solucionadores de problemas e avessos à rotina, os gestores interinos se adaptam bem aos momentos transitórios das crises. Mesa virada, é hora de encontrar outro desafio.