CONARH

Melhorar a relação entre alto desempenho e recompensa

15 de agosto de 2017

Propor uma reflexão sobre a modernização das relações de trabalho e a importância das relações com as equipes. Esse é um dos objetivos de Glaucy Bocci, diretora de Gestão de Talentos e Alinhamento Organizacional para a América Latina da Willis Towers Watson, na palestra “Gestão de Desempenho – O que é necessário para transformar esse processo”, nesta quarta-feira (16). A partir de pesquisas da consultoria, ela comenta que, no Brasil e na América Latina, em geral, os empregados veem baixo valor no processo de gestão como um todo. “Os empregados não percebem uma correlação clara entre alto desempenho e recompensa”, diz.

O que muda quando se fala em avaliação de desempenho a partir desses dois pontos de vista (empregador e empregado)?
O estudo Global da Força de Trabalho (Global Workforce Study), de 2016, apontou que apenas metade dos empregados enxergam uma associação clara entre seu desempenho no trabalho e sua remuneração; cerca de 56% afirmam que sua organização explica bem o processo de gestão de desempenho e 58% acreditam que seu desempenho foi avaliado corretamente na revisão de desempenho mais recente. Os empregadores, as organizações, reconhecem que seus programas de gestão de desempenho deixam a desejar, apenas 45% das empresas veem seu processo de gestão de desempenho como eficaz em esclarecer as responsabilidades de cargos e funções específicas. Mas, a Global Talent Management & Rewards, de 2016, mostra que, quando o tema é motivação, as empresas acreditam que estejam se saindo melhor: 71% dos empregadores afirmam que seu processo de gestão de desempenho é eficaz em motivar alto desempenho em toda a força de trabalho e dois terços relatam que o processo é eficiente em motivar os empregados a estabelecer metas desafiadoras (65%) ou criar uma experiência de trabalho positiva (66%).

E em relação ao Brasil e à América Latina?
Não há grandes diferenças a destacar em relação ao processo de gestão de desempenho no Brasil e na região. Em geral, os empregados veem baixo valor no processo de gestão como um todo. Os empregados não percebem uma correlação clara entre alto desempenho e recompensa (49% Brasil / 49% Latam); não há uma relação clara entre desempenho e salário (50% Brasil / 51% Latam) e, tampouco se percebe uma co-relação forte entre as avaliações de desempenho e a melhoria dos profissionais (60% Brasil / 61% Latam). Poucas organizações na região vêm planejando eliminar as avaliações de desempenho, 84% nem planejando, nem considerando esta ação no Brasil, enquanto na região 64% nem planejando, nem considerando esta ação. Muitas estão focadas em ter mais, e melhores, discussões sobre gestão de desempenho.

Qual deve ser a postura do RH em relação a essas diferenças?
A postura de RH deve ser proativa no sentido de buscar soluções que possam apoiar as organizações na melhor estruturação de seus processos de gestão de desempenho, tornando-os mais ágeis e alinhados às estratégias de negócios, de modo a fortalecer a relação da liderança com as suas equipes, de modo a facilitar o processo de feedback ao longo do ano e desbloquear as barreiras desse processo. Além disso, RH deverá ser o elo que conecta esse processo com a liderança, a tecnologia e a proposta de valor da companhia com foco na recompensa total dos empregados e o devido retorno aos acionistas.

Que reflexão você pretende levar para o CONARH?
Pretendo propor aos nossos ouvintes uma reflexão sobre a modernização das relações de trabalho e a importância de desenvolvermos relações com as nossas equipes pautados em novos valores, direcionados para a transparência, flexibilidade, visão de carreira e desenvolvimento. Nesse novo mundo, é fundamental que os modelos de gestão de desempenho carreguem em sua essência não somente avaliações, mas sim conceitos de diversidade, diálogo, segmentação e mais do que nunca diferenciação. O convite será para que se diminua a burocratização do processo e se aumente a qualidade das discussões, bem como o tempo dedicado ao mesmo.

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