Gestão

Modismo ou desafio

Eugênio Mussak, Rodrigo Silva
21 de novembro de 2011

Os profissionais de recursos humanos, ao serem questionados sobre os desafios e tendências para essa área nos próximos anos, geralmente apontam a gestão de talentos como uma preocupação latente. Contudo, há uma preocupante falta de clareza quanto à definição, amplitude e objetivos gerais da gestão de talentos para esses profissionais. Embora a preocupação com esse tema seja notória na discussão entre acadêmicos, profissionais da área de RH, revistas especializadas e o mercado em geral, percebe-se certa confusão sobre as definições que o envolvem. Olhando para essa realidade, foi realizada uma pesquisa que buscou compreender como a gestão de talentos está presente nas organizações brasileiras.

Inicialmente, o estudo teve como base os dados obtidos junto às organizações consideradas as 150 melhores empresas para trabalhar do guia de 2010 das revistas Exame e Você S/A em parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA). A partir disso, foi realizada a etapa confirmatória com profissionais de recursos humanos de 789 organizações que participaram do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH) deste ano, organizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional). Os resultados demonstraram que cerca de 80% das organizações afirmaram adotar um programa de gestão de talentos, o que evidencia sua alta disseminação. No entanto, o que essas empresas consideram gerir talentos?

As respostas evidenciaram os diversos conceitos de quem são os profissionais de talento para essas organizações. Entretanto, a característica mais citada se relacionou com as pessoas com alto desempenho e potencial, com 30% das respostas. Os empregados de alto desempenho tendem a ser aqueles que ultrapassam os parâmetros de desempenho preestabelecidos pela organização ou que se destacam dos demais empregados em determinada atividade.

Em qualquer uma das situações expostas, podemos caracterizar o desempenho como a soma de três fatores: resultado, comportamento e desenvolvimento. Resumidamente, o resultado reflete o alcance das metas e objetivos do negócio. Já o comportamento pode ser caracterizado pelo relacionamento interpessoal. E o desenvolvimento pode ser caracterizado como a capacidade das pessoas de lidar com níveis crescentes de complexidade em determinados contextos de trabalho, conforme a conceituação do professor Joel Dutra, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP).

A avaliação de desempenho em gestão de pessoas invariavelmente remeterá a aspectos intangíveis e de difícil mensuração inerentes ao capital humano, na maioria das vezes referindo-se ao desempenho passado e presente da organização, tarefa que já é um grande desafio para os gestores de pessoas. Agora, avaliar o potencial dos empregados implica projetar o desempenho deles na empresa, ou seja, para o futuro. Devido ao seu alto grau de intangibilidade, algumas organizações estão começando a buscar meios para mensurá-lo, peculiares a cada uma delas tais como: o grau de aderência aos valores da organização; a capacidade de solução de problemas; a rapidez de aprendizado, inovações no trabalho, entre outros. Contudo, a perenidade do potencial permanece, resultando numa aposta da alta cúpula da companhia, que pode ou não dar certo.

DadosNesse sentido, ao mesmo tempo que teoria e prática avançam no sentido de considerar a gestão de talentos um importante fator estratégico e criador de vantagem competitiva para a empresa, existe uma tendência de lidar com essa gestão de forma similar a práticas usuais de gestão de pessoas, conforme apontado pelas duas pesquisas. Ou seja, não há diferenciação entre gestão de talentos e gestão de pessoas em geral, e sim, uma tentativa de criar um novo rótulo para as políticas e práticas de gestão de pessoas em vigência. Poder-se-ia entender que uma atenção maior aos empregados que estão em posições críticas, que agregam valor à organização e que apresentem elevado desempenho e potencial seria algo fundamental para as que pretendem gerenciar seus talentos de forma efetiva. Os empregados que superam as expectativas da empresa quanto ao desempenho e potencial, teoricamente, deveriam ser mais reconhecidos e recompensados do que os demais; no entanto, não é o que frequentemente acontece.

A baixa incidência de políticas e práticas de gestão de talentos associadas à definição e tratamento especial aos empregados que estão em posições críticas da organização (apenas 12%) foi um dado que revelou a necessidade de atrelamento da gestão de talentos à estratégia organizacional. O esforço em mapear as posições estratégicas, bem como a identificação de profissionais capazes de ocupá-las, tornam imprescindível a implantação da gestão estratégica de talentos atrelada a um sistema de gestão de pessoas capaz de atrair, desenvolver e reter essas pessoas.

Outro resultado da pesquisa que reforça a constatação acima diz respeito à fonte de atração e captação de talentos dessas organizações: 44% afirmou que os talentos são selecionados no quadro atual de empregados; 37% na contratação de profissionais que estão no mercado; 14% na contratação de trainees e estagiários; e apenas 5% nas organizações concorrentes. Isso mostra que, aparentemente, os talentos já estão dentro das organizações, e que a alardeada “guerra por talentos” precisa ser travada dentro das empresas, não entre elas, o que evidencia ainda mais a necessidade da existência de um sistema estruturado de gestão de talentos.

Uma provável explicação para a gestão de talentos não ser tratada de forma estruturada pelas organizações, além da falta de clareza, é a influência da cultura brasileira, que pode ser observada pelo privilégio da gestão voltada a um ambiente democrático e o reconhecimento maior dos esforços coletivos. De toda forma, nota-se que as organizações que atuam no Brasil, e que pretendem adotar a gestão de talentos de maneira efetiva, têm um grande desafio pela frente: o esforço em mapear as posições estratégicas, bem como a identificação, desenvolvimento e reconhecimento dos profissionais capazes de ocupá-las. E, ao mesmo tempo, o desafio de legitimar essa forma de gestão e não criar sentimentos de injustiça e falta de equidade nos demais empregados.


Rodrigo Silva é
pesquisador da ABRH-Nacional e doutorando em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo

Eugênio Mussak é diretor de Pesquisa da ABRH-Nacional e presidente da Sapiens & Sapiens Desenvolvimento Integral

 

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