São muitas as crenças e conceitos que têm se renovado em função de uma nova realidade social e econômica. Uma mudança que também se faz presente nas empresas, que precisam se adequar, alinhando constantemente suas práticas de forma a respeitarem sua essência, mas de forma a conectarem-se com o mundo à sua volta. Um desses pontos que têm merecido forte reflexão são os processos de avaliação dos colaboradores. É chegado o momento de promover uma espécie de simbiose entre a atual gestão de avaliação de desempenho com a gestão extraordinária do desempenho.
Pessoas talentosas, trabalhando em times de alta performance e alinhadas a um objetivo comum, quando constituem uma empresa que aprende e responde mais rápido às novas demandas de sua comunidade interna, sempre trazem resultados extraordinários. Resultados esses que atendem a todos os stakeholders da organização: dono ou acionistas; clientes; colaboradores; ambiente e sociedade. Alcançar esse nível exige atitudes igualmente extraordinárias, o que significa subir a régua em todos os campos, das ideias e da construção de um ambiente para que elas se manifestem até a comunicação e definição de metas. É um novo pensar, em que compartilhamento, valores e atitudes legitimam promoções, remuneração e planos de carreira.
Uma empresa que aprende sempre é uma empresa que antecipa as necessidades de clientes, que cria novos mercados, que se reinventa, a partir do que encoraja, do que pesquisa e de inovação. É em um ambiente de confiança que os talentos podem se expressar e, juntamente com os líderes, aprenderem a caminhar para um novo relacionamento com seus times, de forma que as conversas assumam o lugar das planilhas e tabelas de pontuações. É o momento de migrarmos do julgamento para o desenvolvimento real e efetivo. As avaliações de desempenho, na forma como são realizadas hoje, pressupõem um ambiente de risco, de julgamento, estimulam uma busca por “cumprir os indicativos que serão avaliados” e até mesmo podem causar distorções em relação ao verdadeiro talento e possibilidades de um profissional.
Acredito que o momento que vivemos, com todas as quebras de paradigmas e mudanças sociais e econômicas, somando-se aí a chegada de novas gerações e mentalidades ao mercado de trabalho, nos convida a renovar também essas práticas. A gestão de conversas entre gestores e times pautada por objetivos claros, feedbacks contínuos e que leve em conta o indivíduo permite que se possa construir um plano de desenvolvimento de carreira mais adequado a cada cenário e cada profissional. Nesse novo modelo, o colaborador também assume responsabilidades por seu desenvolvimento e pela gestão de sua trajetória profissional.
Não cabem mais na sociedade atual as relações mandatórias em que “eu mando, você obedece”. Sem um ambiente humanizado, em que estratégias e construção de resultados são compartilhados, as empresas não terão força nem capital intelectual adequado para pensar em futuro, muito menos crescer e se sustentar como organização sustentável por muito tempo.

O que vai fazer a diferença?
Os times de alta performance. E eles são formados por pessoas que, além de competência e conhecimento técnico apropriado a cada papel, trabalham em equipe ligadas por um propósito comum.
Um líder forma time de alta performance com pessoas talentosas e com uma cultura de desenvolvimento de talentos. Trata-se de um processo contínuo que precisa ser parte essencial de uma empresa; que precisa, portanto, atuar de forma receptiva e reflexiva a novos aprendizados. O líder desenvolve pessoas para que atinjam resultados sempre superiores e para que a empresa tenha talentos preparados para assumir posições e desafios maiores.
Parte importante do papel do líder no desenvolvimento das pessoas do seu time é a gestão do desempenho de cada um. Mais do que avaliação, trata-se de comprometer-se com essa tarefa de forma contínua. A gestão de desempenho pressupõe um ambiente de confiança para que haja diálogo verdadeiro, com conversa generativa e de qualidade. Para que o líder estabeleça essa relação, o ambiente tem de ser livre de tensão, de receios e de medos. Os atuais processos de avaliação usualmente causam apreensão e tensionam o ambiente. Dar feedback é difícil, recebê-lo também.
Os modelos atuais dessa prática, com suas revisões anuais, notas e formulários, ao mesmo tempo que trouxeram o ferramental para a gestão de desempenho também surtiram efeitos perversos como medo, aflição, desconfiança, comparações destrutivas entre pessoas, além da burocracia. Não raro, avaliações de desempenho e sessões de feedback são vistas como momentos destrutivos dos relacionamentos. Essa realidade será outra a partir de um formato no qual o foco esteja no positivo e no futuro.
Para que o líder tenha repertório para boas conversas de desempenho, ele deve estar bem preparado:

• Conhecer-se e se cuidar, ter empatia e se importar com o outro; ter motivação para e foco no desenvolvimento das pessoas do seu time;
• Conhecer a estratégia do negócio e definir claramente e de forma compartilhada metas e objetivos;
• Agir tal como fala e prega;
• Ser acessível.

Um líder deve estar bem preparado e, com isso, construir um ambiente onde as pessoas tenham espaço e possam se “empoderar”. Ninguém empodera ninguém.
Um líder cria um espaço onde as pessoas conquistam essa condição; e esse papel é escolha de cada um. Um adulto que quer ser protagonista, que se autoriza, que tem maturidade psicológica para tomar o poder do que lhe cabe, sendo capaz de fazer e acontecer, com certeza se empodera. Toma para si a responsabilidade. Age como dono e se reconhece no que faz, no que ajuda a produzir e no resultado que gera. Um profissional assim tem o sentimento de pertencer. Está engajado, produtivo e pleno.
Cabe aos líderes dessa nova realidade valorizar o trabalho de seu time e reconhecer que esse time entrega mais e leva os propósitos para o que faz. A gestão do desempenho mobiliza todas as práticas de liderança e de gestão de pessoas na direção da construção de uma empresa que gera resultados extraordinários. Dessa forma, alimenta-se uma cultura de interdependência em que cada um contribui ao máximo de forma discricionária e voluntária, pensando em si e em todos, em que o que alguém faz integra os demais – todos têm algo a ver com aquele resultado.
Como tudo, essa é uma realidade que se inicia já na fase de contratação de um profissional. Ela precisa ser certa e sustentável, na qual a aderência cultural entre contratado e empresa é essencial. É nessa etapa que o motivo do contratado e os desafios da empresa estão conectados.
A gestão de desempenho é mais efetiva com a formação de times que privilegiam a atitude de pessoas que optam por protagonizar, atuar e não serem meros espectadores.