Mudança planejada

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Mudança planejada / Crédito: Getty Images
Crédito: Getty Images

 

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Eles ficam, em média, cinco anos no comando, vão acumulando MBA e doutorado e muitos não têm experiência internacional. Confira mais detalhes do perfil dos CEOs segundo a pesquisa da Strategy&
 
> Processo de sucessão de CEOs nas empresas é planejado
As sucessões planejadas contabilizaram pouco mais de 70% das mudanças de CEOs em 2013 (contra 72% em 2012), enquanto os turnovers forçados representaram 18% e as transições relacionadas a F&A registraram 12%. Essa movimentação seguiu a tendência do ano passado e indica que as empresas estão enfrentando as mudanças no comando com mais tranquilidade e planejamento.
 
> Setores com maior turnover
A taxa de turnover foi maior nos segmentos de telecomunicações, bens de consumo, indústria de base, financeiro e tecnologia da informação, com 22,1%, 16,9%, 16,6%, 14,5% e 14,1%, respectivamente.
 
> O perfil dos CEOs no mundo
Assim como no ano passado, as empresas buscam CEOs que tenham familiaridade com a cultura da empresa. Em 2013, 76% dos novos executivos foram promovidos dentro das companhias. As organizações também deram preferência a líderes nativos das sedes das multinacionais: 80% delas contrataram líderes do seu país-sede e outros. Outra descoberta do estudo é que 26% dos novos CEOs trabalharam em apenas uma organização durante toda a carreira, enquanto 65% não têm experiência internacional.
 
> Importância do MBA na carreira dos CEOs
Do grupo de novos CEOs de 2013, 28% deles têm MBA e 8% possuem doutorado. Porém, a proporção de altos executivos com esse tipo de especialização aumentou quase 50% na última década (2003-2013), mostrando que é uma tendência que deve continuar nos próximos anos.
 
> Média de tempo dos CEOs nos cargos e retorno para os acionistas
Os CEOs que deixaram o cargo em 2013 permaneceram, em média, cinco anos no comando da empresa, um ligeiro aumento, se comparado à média do ano passado, de 4,8 anos. Segundo o cenário dos últimos anos, os altos executivos que eram promovidos internamente deixavam o cargo com bons resultados para os acionistas. Porém, em 2013, os CEOs que vieram de outras companhias obtiveram o mesmo desempenho.

Quando se fala em sucessão, parece haver dois cenários nas empresas. Se, de um lado, há uma forte preocupação em preparar os futuros líderes, mas pouca ação efetiva nesse sentido, no que se refere à passagem de comando dos CEOs parece que a coisa funciona. Ao menos é o que parece ser possível avaliar a partir de um levantamento feito pela Strategy&.

A pesquisa Chief Executive Study, divulgada no fim do ano passado e que já está em sua 14ª edição, mostra que, seguindo a tendência mundial e o perfil dos últimos anos, no Brasil, a maior parte das trocas no comando das empresas é planejada (67% das sucessões), cerca de um quarto (26%) é gerado por mudanças “forçadas” – quando o CEO é substituído por questões de performance ou modificações repentinas de gestão, e um percentual relativamente menor (7%) é em consequência de processos de fusão ou aquisição. A taxa mundial de turnovers planejados é de pouco mais de 70%, um aumento de 20% na média registrada pelo estudo durante a última década.

Aliás, por falar em turnover, a taxa de rotatividade dos CEOs nas empresas brasileiras subiu de 19,8%, em 2012, para 22,9%, em 2013, de acordo com o levantamento. Com esse resultado, a média brasileira continua acima da global, de 14,4%, que demonstrou leve queda em relação a 2012 (15%). O levantamento considerou as 2.500 maiores empresas de capital aberto do mundo.

“A alta proporção de sucessões planejadas é um forte sinal de que as empresas continuam a ter uma abordagem ativa de renovação das lideranças, assim como aconteceu no ano passado, quando o cenário econômico teve estabilidade e foi possível seguir em frente realizando mudanças necessárias”, destaca Paolo Pigorini, managing director da Strategy& para o Brasil e Cone Sul.
A pesquisa também revela que no Brasil a idade média dos CEOs ao assumir o cargo é de 52 anos, um ano a menos do que a média global, de 53 anos. Outra característica comum é a predominância de CEOs vindos do próprio quadro funcional. No Brasil, 70% das companhias optaram por esta alternativa no ano passado, seguindo a mesma tendência global, de 76% das organizações encontrarem os seus líderes internamente.
 
Mulheres no comando
A pesquisa também analisa o perfil das mulheres que assumiram o cargo de CEO na última década. O número de novas CEOs ainda é relativamente baixo, representando cerca de 3% dos novos CEOs em 2013.  Entretanto, supera em 75% o número de CEOs mulheres que deixaram o cargo nos últimos 10 anos.

“A previsão é que, em 2040, aproximadamente um terço dos novos CEOs sejam mulheres, tendo em vista que há anos elas têm acesso ao ensino superior, já participam ativamente do mercado de trabalho e mudaram as normas sociais”, ressalta Pigorini. “Elas estão ganhando espaço no topo das maiores empresas do mundo – uma tendência que continuará crescendo. As companhias precisam planejar como buscar e preparar essas futuras CEOs para a liderança”, diz.

O levantamento também revela os setores que tiveram maior proporção de CEOs mulheres nos processos de sucessão ao longo da última década: tecnologia da informação (3,1%) e indústria de consumo (2,6%). Outro dado da pesquisa mostra que 35% das mulheres que ocupam cargos mais seniores e de liderança vieram de outras empresas. Entre os homens, apenas 22% trocam de companhia para assumir o cargo de CEO.

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ARTIGO ESPECIAL

A síndrome do CEO centralizador

Como a doença acaba com o clima organizacional 

Américo Prededon - Artigo A síndrome do CEO centralizador
Américo Predebon é diretor comercial da Qualitin e atuou na criação do modelo de gestão da Ambev

Não é incomum vermos CEOs das empresas estressados, com elevada carga de trabalho, mas com gestão pouco efetiva em termos de resultados. Essa síndrome, que denominamos aqui de “síndrome do CEO centralizador”, é extremamente prejudicial para qualquer tipo de empresa. Primeiro porque é praticamente impossível que qualquer executivo consiga gerenciar com cuidado todos os indicadores da companhia, que podem superar a casa de centenas. Nem um polvo consegue!

Dessa forma, o estresse ocorre não pelo excesso de produtividade, mas porque, ao concentrar todas as tarefas em si mesmo, o papel principal do presidente da corporação passa a ser o de bombeiro, somente apagando incêndios. Dessa forma, a essência da função do CEO, que é pensar quais as estratégias a serem adotadas para o alcance das metas, perde-se no tempo. O CEO centralizador tranca o processo de decisões da empresa. As iniciativas simplesmente não fluem! Além disso, os colaboradores não se sentem parte do processo e tornam-se cumpridores de tarefa, sem buscar entender seu papel dentro da organização.

Isso ocorre não apenas em empresas familiares, onde geralmente o gestor é o próprio criador da companhia. Pelo contrário, acontece em qualquer tipo de empresa, atingindo até mesmo as grandes companhias abertas. O motivo? Elas não possuem um processo estruturado de gestão. Quando há a estruturação da gestão, é possível delegar funções e monitorar os indicadores de resultados sem perda de controle.

O CEO pode e deve estar atento às metas da empresa, visando cumprir com o planejamento estratégico. O acompanhamento de cinco a dez indicadores é suficiente para o cumprimento de seu papel. Parece estranho pensar assim, quando sabemos que existem inúmeros indicadores, que vão desde o turnover do RH ao market share. No entanto, o ideal é que o gestor atribua responsabilidades para cada nível hierárquico dentro da empresa, de forma a estar atento apenas àqueles indicadores que envolvem as diretrizes orientadas para o planejamento estratégico.

Para que isso ocorra de forma saudável, é preciso definir com clareza a “responsabilidade e autoridade” de cada funcionário da organização, em todos os níveis. Tais desdobramentos passam por todas as áreas da companhia e levam a um processo estruturado de gestão, em que cada colaborador se sente parte do processo e sabe que sua participação faz a diferença. Ao mesmo tempo, reduz o número de atribuições do CEO, o qual passa a desempenhar seu real papel: pensar na estratégia que gera valor à empresa.

 

 

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