Taurion, da IBM: o novo modelo de negócios adapta-se melhor à economia sustentável

Imagine se, em vez de comprar garrafas de água mineral ou um filtro para instalar em sua cozinha, fosse possível adquirir um serviço que fornecesse água potável abundante durante a vigência do contrato. Ou, então, no lugar de comprar pneus para seu carro fosse possível pagar para ter as câmeras de ar sempre novas durante um determinado número de quilômetros rodados. Esses improváveis modelos de negócio são, na realidade, uma tendência em acelerada adoção em grandes companhias como Whirlpool, IBM e Michelin e estão afetando o treinamento e a remuneração dos colaboradores.

Segundo Antonio Mantelarc, professor de economia da Universidade de São Paulo (USP), esse fenômeno leva o nome “servicificação” e, embora exista desde os anos 1980, ele vem ganhando força no meio corporativo nos últimos cinco anos como parte da estratégia de empresas para criar diferenciais. “A ideia é simples. Em vez de vender um produto, como um filtro de água, você passa a vender um serviço, como prover água potável para seu cliente”, explica. O case citado pelo professor da USP é uma referência aos purificadores de água da Brastemp, marca do grupo Whirlpool. No início dos anos 1990, a empresa decidiu parar de vender seus purificadores e passar a fornecê-los como um serviço. “Ao invés de comprar o filtro, o consumidor assina um contrato, passa a pagar uma mensalidade à Brastemp e conta com manutenção permanente sem custo adicional para o purificador de água”, explica. 

O mesmo modelo passou a ser adotado, a partir de 2006, pela Michelin com seus clientes corporativos. Grandes empresas de transporte, que consumiam milhares de pneus por ano, passaram a comprar não pneus físicos, mas créditos para transportar determinado volume de carga por certo número de quilômetros. Na prática, em vez de pagar, por exemplo, 100 mil reais por um conjunto de 150 pneus, o cliente passa a pagar os mesmos 100 mil reais, porém com a garantia de que seus caminhões terão pneus em boas condições para rodar 300 mil quilômetros com cargas de até 10 toneladas por veículo.

Do ponto de vista de empresas tradicionais como Brastemp e Michelin, o novo modelo é vantajoso por lhes permitir diferenciar-se dos novos competidores do mercado e, de quebra, conseguir vender mais do que produtos, mas sim uma carteira de serviços. “Se a Michelin fosse competir com os chineses, teria pouca coisa a oferecer como vantagem. Ao adotar a ´servicificação´, a companhia passou a oferecer sua expertise em tirar o máximo de produtividade dos pneus, reduzindo o custo para os clientes”, diz Mantelarc.

No caso da Michelin, esse processo começou há cinco anos, quando a mineradora chilena Pelambres procurou a fabricante francesa para pesquisar formas de aumentar a produtividade de uma mina de cobre que gastava demais com transporte. Durante um trabalho na mina, os engenheiros da Michelin descobriram que se os motoristas dos caminhões controlassem melhor o ritmo de uso da frota, evitariam que os pneus de suas máquinas sofressem superaquecimento e, com isso, teriam maior durabilidade. A solução encontrada foi instalar chips nos pneus, que emitem um sinal de radiofrequência para o painel dos caminhões avisando sempre que as câmaras de ar se aqueçam demais. Isso permitiu à mina reduzir em 10% seu consumo de pneus e diminuir o tempo que seus caminhões paravam para manutenção.

Motivo econômico
Pode parecer contraditório uma fabricante de pneus oferecer a seus clientes, justamente, uma forma de economizá-los, uma vez que isso impactará em menor volume de vendas no futuro. A inovação, no entanto, está no fato de a companhia poder cobrar pelo serviço de otimização no uso dos pneus. “Como o ganho do cliente, em termos de produtividade, é muito grande, vale a pena ele pagar um pouco mais ao fornecedor. Na prática, há vantagens tanto para a empresa quanto para o consumidor”, diz Mantelarc. No caso da Michelin, o modelo adotado na mineradora foi estendido para os contratos da companhia com empresas aéreas e transportadoras de cargas.

O fator principal a levar líderes de mercado como Michelin e Brastemp a vender serviços em vez dos produtos físicos é econômico. A mudança de modelo de negócios permite às empresas vender sua inteligência no uso, manutenção e substituição de seus produtos, ampliando seu faturamento e reduzindo custos, uma vez que ela entregará menos produtos ao cliente, já que vão durar mais. Para César Taurion, gerente de novas tecnologias da IBM, o novo modelo é também o mais sustentável, já que reduz a demanda por matéria-prima. Segundo ele, o método de venda progressiva de novos produtos foi concebido em uma época em que a indústria não considerava a finitude dos recursos naturais. “Você não pode imaginar que venderá, a cada ano, mais borracha, mais ferro, mais equipamentos. A matéria-prima é finita e é natural que as pessoas modifiquem seu modelo de negócios da venda de produtos para o comércio de serviços relacionados à sua atividade econômica original”, diz.

Na prática, é como se no lugar de comprar uma máquina de lavar roupas, o cliente adquirisse um serviço para ter roupas limpas sempre que desejar. Isso não é possível (ainda) no caso das roupas, mas já é viável em vários segmentos da economia, como o fornecimento de pneus, água potável ou software.  Desde os anos 1980, por exemplo, a IBM iniciou um movimento para substituir a venda de mainframes (grandes computadores para uso corporativo) e licenças de software por soluções que transformaram a informática em um serviço, tecnologia que ficou conhecida como Saas (software as a service), iniciativa pioneira no movimento da ´servicificação´. “Hoje, quando você acessa o Gmail ou o Facebook, está explorando um produto [software de e-mail ou programa de rede social] como um serviço. O Saas permitiu transformar aplicações que, antes, precisavam ser instaladas no computador do usuário em serviços que funcionam remotamente, em nuvem”, conta.

Mudanças no horizonte
Os impactos dessa mudança de paradigma econômico afetam duramente o método como grandes companhias planejam suas políticas de treinamentos e remuneração. De acordo com o professor Mantelarc, os colaboradores devem ser incentivados a pensar em formas de oferecer um ciclo completo de uso dos produtos da empresa, o que pode envolver recolher resíduos gerados pelo produto ou ensinar o cliente a tirar o máximo proveito dele. “De um modo geral, os treinamentos tendem a incentivar mais as pessoas a pensar em inovação. Não é algo fácil de ensinar, mas os treinamentos devem estimular a adoção dessa cultura nas empresas”, diz Mantelarc.

No aspecto da remuneração, transformar produtos em serviços exige modificar as formas de pagar bônus e recompensas, uma vez que a ´servicificação´ pode envolver, num primeiro momento, redução nas vendas. No caso da Michelin, a companhia diminuiu o peso do volume de pneus vendidos no cálculo de bônus de sua força comercial e passou a valorizar mais os contratos de médio e longo prazo e, sobretudo, os acordos com mais serviços agregados no contrato final. “Não há fórmula pronta, mas as empresas que quiserem migrar para o modelo de serviços precisarão conversar com o RH e definir regras para adaptar sua política de bônus e de treinamentos”, diz Mantelarc, da USP. A fabricante de computadores Dell, por exemplo, precisou de intenso envolvimento de seu RH, em 2006, quando decidiu diminuir a prioridade que dava à venda de computadores e acessórios para valorizar sua então jovem divisão de serviços. Executivos da área de serviços, com remuneração e status menores que diretores das áreas de hardware e desenvolvimento de produtos, foram equiparados a seus pares de outras divisões e ganharam mais espaço na empresa. As mudanças causaram ciúmes e tensões dentro da companhia e, na época, o RH precisou atuar nos vários países em que a Dell mantém operações para alinhar seus colaboradores e demonstrar que a área de serviços de TI merecia apreço especial, afinal tinha potencial de crescimento muito maior que a clássica divisão de hardware.

A estratégia mostrou-se acertada quando, nos anos seguintes, a Dell, então líder mundial na venda de computadores pessoais, passou a sofrer forte competição de marcas asiáticas como Lenovo e Acer, o que reduziu drasticamente sua margem de lucros em hardware. Como se não fosse suficiente, o surgimento de tablets como o iPad diminuiu o mercado de notebooks. Nesse contexto, o crescimento da divisão de serviços da Dell foi a responsável por assegurar crescimento na lucratividade da companhia.

A fabricante de PCs usou sua expertise e infraestrutura para fornecer serviços de computação em nuvem e consultoria para clientes que, antes, apenas compravam computadores. No final de 2011, a Dell apresentou balanço exibindo mirrados 1% de crescimento sobre o ano anterior. O número pode parecer pequeno, mas seria bem pior se ela não tivesse criado a divisão de serviços, responsável por 13% dos ganhos da companhia cujo faturamento cresce ao ritmo de 6% ao ano. Em todos os casos citados, mudar o modelo de negócios de produtos para serviços foi um processo árduo e que deixou cicatrizes no ambiente de trabalho. Não fosse essa adaptação, no entanto, essas companhias sofreriam consequências mais duras, como o encolhimento de seu faturamento.