De acordo com uma pesquisa realizada recentemente pela Harris Interactive, a pedido da consultoria Capital H Group, com gerentes e líderes seniores de companhias listadas pela revista Fortune , 95% dos profissionais consultados consideram a criação de diversidade na força de trabalho um objetivo. Mas o que é diversidade? Para muitos, diversidade é apenas um conjunto de características que distinguem uma pessoa da outra. Isso é bom para a imagem pública da empresa, mas, no dia a dia de trabalho, não é tão exercitada ou relevante.

Diversidade não se restringe apenas a uma quantidade de funcionários com características distintas; é muito mais que isso. Falamos de pessoas com religião, nacionalidade, cultura, orientação sexual, formação e idade diferentes. Mas uma empresa que é apenas diversa não terá necessariamente sucesso em seu negócio. Conseguirão melhores resultados as organizações que também adotarem práticas de inclusão.

Ao considerar a inclusão, uma empresa precisa, primeiro, definir quão norteada ela é contra a discriminação e esta deve ser uma prática que se inicia no momento da contratação. É bastante comum optar por pessoas com o mesmo repertório étnico, social e cultural que nós, mas isso não assegura decisões acertadas e mostra que é importante arriscar um pouco mais na seleção.

Os líderes também devem reconhecer que todos, inclusive eles próprios, têm conceitos e ideias pré-formadas sobre outras pessoas. Depois que as diferenças tornam-se claras, ele precisa reconhecer que deve não apenas aceitá-las, mas também entender o que cada estilo pessoal pode trazer de positivo para a equipe e para a organização. Caberá a ele estimular e desenvolver sua força de trabalho considerando a diversidade como um valor agregado. Fica claro que em ambientes onde os líderes incorporam com mais facilidade as diferenças e promovem oportunidades de desenvolvimento, o crescimento da equipe como um todo é mais consistente, bem como o da empresa.

É comum nos depararmos com líderes que apenas toleram as diferenças: “Eu aceito você na reunião, mas não valorizo suas ideias”. Isso faz com que sejam valorizados sempre um ou dois funcionários high performance, que são aqueles que receberão maior atenção, serão estimulados e indicados para treinamentos. Nesse cenário, fica excluída grande parte da equipe que, teoricamente, também teria potencial de desenvolvimento.

Isso ocorre porque nem todas as empresas e líderes têm a dimensão da importância da diversidade. Em multinacionais de países emergentes como China e Coreia, por exemplo, são adotadas posturas mais agressivas na aplicação dessas práticas, uma vez que elas precisam dos mercados externos para continuar a crescer. Para isso, os líderes dessas companhias buscam diariamente aprender como lidar com outras culturas e, principalmente, com as diferenças.

Enfim, diversidade e inclusão significam muito mais do que escrever e adotar políticas de amplitude que acolhem diferenças. Podem ser, sim, uma boa prática para as empresas exercitarem a tolerância. Além disso, fornecem aos líderes uma base conceitual que possibilita sair da redundância, ampliar horizontes e colaborar na construção de uma imagem respeitada e consolidada, além de facilitar o trânsito das organizações no mercado global.

*Regina Camargo é sócia-diretora da Across