Na contramão do mercado

Na contramão do mercado / Crédito: Shutterstock
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Seja líder” virou quase um mantra no mundo corporativo. Publicações associam a palavra liderança à conquista do sucesso e apontam “fórmulas”, enquanto empresas e funcionários recorrem a treinamentos que os ensinem a “chegar lá”. Uma pesquisa divulgada este ano pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) com 193 organizações mostra que 81% dos programas de capacitação realizados em 2013 e previstos para 2014 têm o tema como foco. No entanto, algumas questões surgem nesse cenário: há vagas para tantos líderes? Se todos passarem a fazer parte desse grupo, quem serão os liderados? Especialistas no tema afirmam que é preciso primeiro entender o conceito de liderança e compreender também que nem todos os profissionais querem aceitar essa posição, na qual inspirar pessoas é uma das atividades principais.

“Existe ainda muita confusão em relação às questões de carreira e liderança. A razão para isso é a imensidão de teorias e autores que falam sobre o assunto e a abrangência desses temas. De fato, não existe uma verdade única sobre essas questões, apesar de existirem algumas similaridades entre elas”, diz Elaine Saad, gerente geral da YSC Brasil e vice-presidente da ABRH-Nacional. Ela cita como exemplo a palavra “chefe”, que está mais ligada ao controle de processos e procedimentos, enquanto a expressão líder é mais abrangente e expande o conceito para aquele que também consegue inspirar e motivar pessoas.

Mas o que levaria alguém a não aceitar essa nobre (para muitos) tarefa? É possível que muitos dos que estão hoje nas organizações se questionem: por que ninguém falou que é complicado exercer essa função? De fato, liderar não é uma tarefa fácil. Para alguns, exercer a liderança é tirar muita gente da zona de conforto – e disso nem todos gostam.

Liderar tem seus lados bons e não tão bons, sim. Levadas apenas pelo lado soft da coisa, muitas pessoas acabam se deslumbrando com uma posição de liderança em uma organização e depois caem na real sobre os ônus do trabalho (o que pode influenciar outra a não querer assumir essa tarefa). Isso porque, infelizmente, a promoção do líder muitas vezes está atrelada a um aumento de salário e a uma troca de cartão de visita, com um título melhor. E como uma (grande) parte de nossa sociedade é “credencialista” e gosta de títulos e de status, o profissional aceita essa “promoção” mesmo sem estar pronto. E depois se arrepende.

Além disso, com o enxugamento das empresas, assistimos à redução ou quase extinção de muitos cargos de liderança média. Isso, por um lado, trouxe um benefício: uma proximidade maior entre líderes e liderados. Por outro, contribuiu para aumentar o estresse, uma vez que aumentou as oportunidades de os demais desafiarem ou questionarem os líderes no dia a dia. E quem não tem preparo… se arrepende.
Sim, não é fácil ser líder! Existem muitos obstáculos que fazem parte da jornada desse profissional, levando-se em consideração o arquétipo do herói em seus momentos de provação. E isso pode assustar muita gente. E para piorar, boa parte desses espinhos da função acabam passando despercebidos em boa parte da literatura sobre o tema.

Por ser o exemplo para outros, o líder precisa conviver com situações nas quais tem de reforçar os valores e princípios da empresa. Em alguns momentos, ele precisará tomar decisões difíceis que causarão impactos negativos num primeiro momento, mas positivas para a perenidade dos valores e da companhia. “Dependendo da indústria, do nível de seu cargo, de sua área, o líder assume riscos. Pode ser um risco financeiro para a companhia, pode ser um risco pessoal de exposição, pode ser um risco de colocar seu nome em jogo ou sua reputação. Há uma infinidade de possibilidades de risco que um líder assume todos os dias”, observa Elaine.

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Elaine Saad, vice-presidente da ABRH-Nacional /  Crédito: Divulgação
Elaine Saad, vice-presidente da ABRH-Nacional: A carência de líderes é visível e preocupante / Crédito: Divulgação

O que você quer da vida
Na corrida contra o tempo em busca de formar novos líderes outras questões se levantam como até que ponto esse frenesi não está superestimado e qual a qualidade da liderança que está sendo preparada. Elaine vê essa busca por parte das empresas como uma genuína expressão da necessidade corporativa. “A carência de líderes é visível e preocupante. E não vejo qualquer comprometimento na qualidade da liderança, a não ser em relação ao risco do surgimento de cursos com qualidade duvidosa que, na verdade, não contribuem para a verdadeira formação dessas lideranças.”

Por trás do mantra “seja líder”, na avaliação de Vera Cavalcanti, consultora e professora do tema, o que as empresas estão dizendo é que todos nós devemos ser donos do nosso próprio nariz. “Precisamos desmistificar. Tudo começa com a autoliderança, em descobrir o que você quer da sua vida. Uma pessoa que está desconectada do seu próprio interior e busca no exterior a resposta sobre o que quer é uma vítima e não um líder”, explica. Nesse sentido, ela destaca, todos têm a capacidade de assumir a liderança. “Ela não está associada a um cargo, ou a uma função. É para todo mundo. Um gerente não necessariamente é um líder. Quem mantém a liderança é alguém que antes de tudo possui a ‘rédea’ da própria carreira, tem clareza sobre seus próprios talentos”, conta Vera.

O autoconhecimento é justamente o primeiro dos quatro eixos que norteiam a capacitação e o desenvolvimento dos funcionários do Bradesco − os outros são “liderança inspiradora”, “gestão de pessoas” e “estratégia e negócios”. “O profissional precisa conhecer seus próprios valores, suas próprias potencialidades, saber por que está naquela função, desempenhando aquelas determinadas atividades”, afirma Glaucimar Peticov, diretora de RH da instituição. Ela enfatiza que a autoliderança é fundamental para uma cultura organizacional como a do Bradesco, baseada principalmente no recrutamento interno – o atual presidente começou a trabalhar no banco em 1969, aos 18 anos. “Em uma instituição como a nossa, em que oferecemos aos funcionários a possibilidade de dar sempre um passo a mais, precisamos estimular o funcionário a ser protagonista de sua própria carreira, desde o escriturário até o gerente, o superintendente e assim por diante.” Há um ano, o banco criou sua universidade corporativa, com nove escolas, das quais uma é de liderança.

“Claro que institucionalmente existem poucas posições hierárquicas de gestão, mas nem todo diretor é um líder de fato. Se um diretor não confia em sua equipe, por exemplo, acaba ficando preocupado com os funcionários que estão abaixo das pessoas que se reportam a ele. Quanto maior o nível hierárquico, maior deve ser o desapego. A centralização, a falta de delegação, é uma das grandes obstruções do pipeline da liderança”, explica Vera, citando a teoria dos autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel. Para ela, discutir a liderança apenas sob o ponto de vista hierárquico é uma concepção limitada. Os problemas começam, diz, quando o gestor não compreende que, ao ser responsável por uma equipe, sua função é desenvolvê-la para que o grupo produza resultados. Ou seja, ele precisa entender que a produtividade deixa de ser consequência direta de sua própria atuação. “Às vezes, uma pessoa com função operacional tem muito mais credibilidade para conduzir um grupo do que um chefe.”

A coach Bet Braga ressalta que liderança está associada principalmente à capacidade de influenciar o outro. “É muito comum em um grupo de trabalho ter um colega que está sempre pronto a oferecer uma solução, ajudar e colaborar, que é um formador de opinião capaz de influenciar e opinar entre os pares. Esse líder acaba atraindo as pessoas para si muito mais do que o gestor”, diz.

Tipos de liderança
Na literatura sobre o tema, existem vários tipos de liderança. Muitos especialistas afirmam que há líderes que se destacam por influenciar os outros a partir de sua facilidade de relacionamento, enquanto outros, embora não tenham muitas habilidades interpessoais, são exemplos de excelência técnica. “Às vezes, o líder do time não é o que joga mais, mas o que se relaciona melhor. Tecnicamente, ele não é bom. Você também pode ser um grande engenheiro, ser o melhor naquilo que faz e, por isso, ser líder”, comenta Alexandre Prates, coach e especialista em desenvolvimento.

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“Liderança não se consegue pelo crachá. Em cada ambiente de convivência, a liderança pode ser praticada para que cada um seja um porta-voz da empresa. Se você está em uma reunião com o presidente da companhia e domina o tema que está sendo discutido, então, naquele momento, você é líder”, afirma a diretora de RH do Bradesco.

Para Telma Rodrigues, diretora de RH do Magazine Luíza, um bom líder precisa necessariamente ter algumas características. “Destaco a paixão pelo que faz, o respeito profundo pelas pessoas, gostar de aprender e ensinar, ter uma missão e fazer acontecer”, resume.
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Emília Telma Rodrigues, RH do Magazine Luiza  / Crédito: Divulgação
Emília Telma Rodrigues, RH do Magazine Luiza: Plano de carreira individual / Crédito: Divulgação

Apesar dos diferentes tipos de liderança, o que se tornou hoje sinônimo de “crescer na carreira” no mundo corporativo é a praticada por quem comanda equipes. E aqui volta a questão: e quem simplesmente não quer ser líder? O que fazer nesses casos? Para Elaine, pode-se apenas ter a certeza de que ele tenha claro do se trata o programa oferecido pela empresa para isso. “Caso isso seja afirmativo [ele não queira aceitar] precisamos respeitar. Nem todas as pessoas querem comandar e liderar e não há nenhum problema com isso. É apenas uma questão de diferenças entre perfis pessoais”, conta. Cabe então ao RH dar suporte, esclarecer e, acima de tudo, apoiar a decisão e orientar a pessoa, se ela está escolhendo seu caminho com informações claras e consistentes.

“Boa parte das organizações já percebeu a importância de manter as pessoas fazendo aquilo que está alinhado com seu desejo e propósito profissional. É preciso tomar a consciência de que nem todos desejam um cargo de liderança, é necessário perguntar e dar às pessoas condições necessárias para que elas saibam aonde querem chegar dentro da organização”, avalia César Ayer, consultor e especialista em treinamento de liderança, da Crescimentum.

O autodesenvolvimento também é um dos pilares da política de recursos humanos do Magazine Luiza. Na empresa, todo funcionário é incentivado a traçar seu plano de carreira individual. Telma defende que a pressão pela formação de líderes pode ser negativa para o clima organizacional. “Nem todo mundo deve ter essa obrigação de ser líder, mas em uma empresa que valoriza as pessoas e o que elas têm de melhor para contribuir, que incentiva para o crescimento da própria empresa, apoiando as decisões individuais, não existe espaço para pressões desse tipo”, afirma, acrescentando que a meritocracia é uma das ferramentas utilizadas no Magazine Luiza para reconhecer o desempenho e a contribuição de cada funcionário. A forma de liderança instituída por Luiza Helena Trajano, presidente da empresa, que mantém sempre a porta de sua sala aberta e instituiu uma série de ações e rotinas que assegurem a comunicação entre todos os funcionários, foi um dos motivos que levaram a companhia a virar case de Harvard.

A promoção de profissionais a cargos hierárquicos que incluem a gestão de pessoas é uma decisão que precisa ser tomada com cuidado. “É necessário entender o quanto a pessoa quer atuar em uma posição de liderança. Alguns a recebem como prêmio pelo excelente trabalho que fizeram em suas funções mais técnicas e veem isso como uma oportunidade interessante. Outros a recebem como um grande fardo, como uma espécie de ‘cavalo de tróia’. É interessante inicialmente, mas, passado algum tempo, tudo aquilo passa a fazer parte da rotina e todo o processo passa a ser doloroso, tanto para quem lidera quanto para quem é liderado”, analisa Ayer.

O nirvana do sucesso
A liderança não é o único “sinônimo” de sucesso. “Conheço corretores de imóveis que trabalham quatro vezes por semana, que ganham muito bem e não querem ser líderes. Não é só uma questão de competência, mas de decisão também”, conta Prates. “Já tive de convencer diretor de empresa a não promover um funcionário porque o sujeito estava feliz com o que estava fazendo. É que as pessoas julgam e já dizem logo que a pessoa está acomodada.” 

Vera segue a mesma linha. “Às vezes, existe essa distorção de querer promover um profissional a gestor de pessoas devido à sua competência técnica. ‘Ah, o sujeito é um excelente vendedor, vai ser, portanto, um excelente gerente de vendas’. Não necessariamente”, analisa. “O profissional pode não querer um cargo gerencial e continuar crescendo na carreira como um técnico. A liderança está presente na vida dessa pessoa por intermédio da consciência que ela tem sobre o que quer.”

Nesse contexto, a oferta de treinamentos corporativos de liderança pode ser positiva para todos os funcionários, mesmo para aqueles que não ocupam posições de gestão e nem tenham essa pretensão, desde que se explique quais são os objetivos e os resultados esperados com a capacitação. “Depende da estratégia da empresa, mas quanto mais gente treinada em liderança, mais possibilidades de ações empreendedoras que podem ser revertidas em resultados para a organização com muito mais facilidade”, ressalta Glaucimar, diretora de RH do Bradesco. (colaborou Gumae Carvalho)

Funil da liderança

“Vivemos numa época em que a demanda por lideranças excede em muito a oferta.” Mesmo com todo esse debate e investimento em treinamentos para a formação de líderes, não apenas no Brasil, mas em outros países, é com essa afirmação que os autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel iniciam seu livro Pipeline de liderança, publicado no Brasil em 2013 pela Editora Campus. Os autores defendem que existem diferentes níveis de liderança para os quais é preciso se preparar em termos de habilidades, valores e competências: é um erro manter o foco apenas em características pessoais e capacidade técnica. “As organizações promovem as pessoas esperando que tenham o conhecimento e as habilidades necessárias para dar conta do trabalho, e não o conhecimento e as habilidades para lidar com um nível específico de liderança. As empresas presumem que, se as pessoas apresentarem bom desempenho em um cargo, provavelmente terão um bom desempenho no cargo”, afirmam.

O pipeline é como se fosse um funil ou um duto, que pode apresentar certas “obstruções” pelo meio do caminho. Por isso, para avançar através dele é necessário cumprir determinadas exigências, em cada uma das etapas. São seis as passagens profissionais que envolvem os diferentes níveis de liderança, segundo Charan, Drotter e Noel:

Passagem 1: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Passagem 2: De gerenciar outros a gerenciar gestores

Passagem 3: De gerenciar gestores a gestor funcional

Passagem 4: De gestor funcional a gestor de negócios

Passagem 5: De gestor de negócios a gestor de grupo

Passagem 6: De gestor de grupo a gestor corporativo

“O desafio para as organizações é certificar-se de que as pessoas em posições de liderança sejam alocadas no nível apropriado às suas habilidades e aplicações de tempo e aos seus valores profissionais”, ensinam.

 

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Quem precisa de liderança?

A linha tênue entre líderes e seguidores na era da informação

Seja em casa, no trabalho, na escola, enfim na vida: quem um dia não se viu diante de dilemas ou resoluções a serem tomadas em que alguém despontou como guia, mestre, influente ou definidor da ação? Onde quer que agrupamentos humanos se formem, as pessoas começam a interagir e a fazer coisas juntas. Tarefa e emoção são condições da vida gregária. E, quando isso começa, diferentes interesses entram em jogo e surge logo, naturalmente, a necessidade de organizar, direcionar, controlar, que é assumida por alguns e aceita, questionada ou desenvolvida por outros.

“Foi assim nos primórdios da civilização, será ainda assim no futuro. Mas é preciso tomar cuidado para não glorificá-los demais, porque trata-se apenas de um papel diferenciado desempenhado por alguns num todo de outros convivendo juntos”, diz Reinaldo Paiva, professor do curso de graduação e MBAs da Estação Business School (EBS), do Paraná.

Como diz Barbara Kellerman, consultora norte-americana de liderança, ser líder tornou-se um mantra no mundo pós-moderno: “O incansável estudo do tema não nos aproximou mais do nirvana da liderança. Não temos hoje uma ideia de como desenvolver bons líderes, ou pelo menos para evitar a proliferação dos ruins, mais clara do que há cem, ou mesmo mil anos. Pensamos que liderança pode ser ensinada – o que pode ser ou não verdade. Achamos que o contexto em que se dá a liderança é secundário, o que está errado. Achamos que ser líder é melhor e mais importante do que ser um seguidor. Errado de novo.

Passamos das abordagens psicológicas da liderança, dos traços, para as análises contingenciais, dos estudos de liderança situacional para as abordagens sistêmicas, e hoje um mix de todas”, diz ela em seu livro O fim da liderança.

Mudanças aceleradas
O fato é que o mundo vem mudando com velocidade cada vez mais acelerada. As relações humanas estão sendo transformadas, as organizações estão se reinventando. É preciso também reinventar a liderança, ou pelo menos o conceito. Para Paiva, é preciso dar atenção ao que está sendo chamado de followership, em complemento dinâmico a leadership. “Afinal, líderes e seguidores são complementares e mutuamente influenciados. Resultado é produto dessa relação complementar”, complementa o professor.

O líder heroico, carismático, idealista talvez esteja com os dias contados. Segundo Paiva, o mercado precisa de quem assuma o papel de perceber as necessidades dos outros, dirigir os esforços, organizar as coisas, ensinar lições, controlar os atos, lembrar o foco. “Tanto quanto necessitamos, socialmente falando, de gente disposta a fazer o que é preciso, aceitar a direção, colaborar e se unir em torno de um movimento, executar o que foi combinado, seguir a direção”, diz.

“Todos precisamos liderar e seguir. A questão talvez seja decidir quem, quando, onde e como, além de mais flexibilidade nessas funções. A questão não é que o mundo caminha para menos liderança. Ao contrário, caminhamos para uma necessidade maior de liderança. Só que mais distribuída”, finaliza.

 

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